Estratégia e estrutura

  

O papel da estrutura organizacional na estratégia de negócios 

 Marcelo Freitas

 

Uma enormidade de filosofias de gestão, orientadas para o atendimento às necessidades do cliente, foram disseminadas ao longo de décadas. Algumas delas foram fundo, vinculando suas políticas de remuneração e desempenho dos funcionários diretamente ao atendimento que prestam à sua majestade, o CLIENTE.

A metodologia e a intenção são sempre muito louváveis, porém, na prática, não são muitas as organizações que se propõem a moldarem suas estruturas para que tal aconteça. Não se dão conta de que executar a estratégia de negócios não depende apenas de um quadro com valores na parede ou de algumas práticas de marketing bem alinhadas. Uma empresa que esteja, de fato, comprometida em atender expectativas do cliente, a partir da sua estratégia empresarial, começa a demonstrar isso através do desenho de sua estrutura organizacional e da estrutura de cargos dela decorrente.

Nesse particular, usando como exemplo as instituições educacionais, veremos que a grande maioria delas possui praticamente a mesma estrutura de organização, independentemente das diferenças entre seus produtos e metodologias. O que se percebe, portanto, é que essa estrutura não está alinhada, nem ao Planejamento Estratégico, nem à proposta de valor definida pela escola.

Jan Carlzon, em seu antigo livro "A Hora da Verdade", disserta com muita propriedade a respeito da importância do papel dos funcionários que estabelecem contato direto com o cliente. Ele fala, insistentemente, sobre esses minutos da verdade, o momento em que a imagem e a qualidade dos serviços prestados são colocadas em cheque perante o consumidor. Vários outros autores inundam o terreno da administração reforçando a ideia de ter colaboradores preparados para os "minutos da verdade". É aí que a estrutura se faz presente, pois além do atendimento, os processos precisam fluir através dos canais internos que concretizam a proposta de valor.

No caso universo escolar, identificamos a predominância de uma estrutura antiquada, baseada na fragmentação das atividades. Ela pressupõe uma grande quebra nos serviços, uma vez que o trabalho compartimentado tende a estimular que cada unidade funcional conheça bem apenas uma etapa do processo. A consequência é que o funcionário tem informações e conhecimentos parciais, o que o impede de tomar decisões mais elaboradas ou mesmo sugerir melhorias. Os próprios professores, de forma predominante, se concentram apenas nas suas disciplinas desconhecendo, ou ignorando, muitas vezes, a dinâmica de funcionamento das demais áreas.

Esse tipo de estrutura compartimentada acaba provocando uma forte tendência a perder o foco e com isso aumentar a burocracia interna, pois os departamentos começam a trabalhar uns para os outros e não para o cliente. Passam a ser enormes centros de custos e não de resultados.

A partir desse exemplo das instituições educacionais é importante, portanto, que os gestores estejam atentos ao modelo de estrutura que sua empresa adota. Tenham cuidado ao definirem bem Missão e Visão de futuro, de maneira que se possa ter objetivos claros, metas e responsabilidades bem demarcadas. Definidos os conceitos fundamentais, a Estrutura Organizacional deverá, então, ser desenhada de maneira a facilitar a logística e a entrega do serviço ao cliente. Processos que não agregam valor devem ser descartados.

Revejam seu planejamento, reorientem seus objetivos e alinhem sua estrutura conforme seja mais eficaz. O cliente vai agradecer.

Educação e novos entrantes

 Modelos híbridos podem salvar a educação?

 

por Marcelo Freitas

Vivemos um mundo de contradições. Do lado de fora das empresas, centenas de pessoas formam filas em resposta ao anúncio de emprego. Do lado de dentro, um número significativo de postos de trabalho permanece desocupado em virtude da falta de pessoal qualificado para preenchê-los. Nas escolas, prega-se a formação para a cidadania, mas a maioria delas só instalou rampas de acesso para portadores de deficiência física por força de lei. Código de ética e práticas de ESG inseridos na sua gestão, nem pensar.

A questão fundamental é que esse mundo de contradições está em constante mutação. E no segmento educacional este fato, por si só, já é uma dessas contradições. Apesar de tantas mudanças, e tantos avanços, a escola prima por preservar métodos e práticas que se reproduzem, imutáveis, ao longo de décadas. A inovação não é uma premissa, justamente aqui, onde ela deveria brotar e florescer. Outros setores da economia e da sociedade, de um modo geral, funcionam como a locomotiva da evolução. E, neste trem, as instituições educacionais cumprem o papel reservado aos últimos vagões.

Para entender tudo isso é importante avaliarmos o contexto onde funciona o empreendimento “escola”. Analisar como as novas tecnologias e costumes impactam esse empreendimento e o que demandam, em termos de logística, insumos e recursos, significa averiguar a arena competitiva do mercado educacional, a ofensiva de concorrentes e entrantes potenciais e o surgimento de novos serviços ou produtos substitutos. Assim recomendaria Michael Porter.

Em mais uma contradição, projetos educacionais elaborados por organizações da sociedade civil e financiados com recursos da iniciativa privada, começaram a ganhar espaço. Eles ganharam força em decorrência do surgimento da gestão socialmente responsável, na pauta das empresas. No espaço onde habitam as escolas tradicionais, surge então mais um vizinho: as ONG's.

Embora ainda sem o mesmo peso das escolas tradicionais, essas instituições, geridas com profissionalismo e sustentadas por um novo modelo de negócios, começaram a dividir uma fatia de mercado antes ocupada por instituições públicas ou privadas. Diante desse movimento, as operações tradicionais estão sendo chamadas a reverem seus processos em busca da necessidade de redução dos custos operacionais e da diferenciação dos seus serviços.

Nessa perspectiva, o provimento de recursos pede criatividade e não pode mais recair sobre uma única fonte: a das mensalidades no caso das escolas particulares e das verbas públicas, no caso das instituições mantidas pelo Estado. É importante que, a exemplo dos projetos alavancados pelas ONG’s, a sustentabilidade das instituições educacionais seja resultado de um mix criativo de receitas. E elas dependerão, cada vez mais, da oferta de novos serviços de valor agregado e um marketing de posicionamento bem delineado.

Entender, portanto, essa nova dinâmica da arena competitiva e de seus protagonistas, é um fator decisivo no processo de gestão educacional. Além de absorver os conceitos de sustentabilidade, desenvolver novas relações com outros segmentos é primordial para gerar valor. Alianças estratégicas com empresas de tecnologia, entretenimento e comunicação formarão o ponto de convergência da Educação deste século e os novos pilares para uma escola diferenciada.

 

Ambiente Educacional

Perspectivas estratégicas para o ambiente educacional

Marcelo Freitas

O ambiente educacional vem apresentando grande efervescência nos últimos anos. Seja pelo crescimento das redes de educação, seja pela fusão de grandes instituições, seja pela necessidade de inovar métodos e tecnologias de aprendizagem ou mesmo pela simples necessidade de profissionalizar processos e pessoas.

O rebuliço chegou ao ponto de despertar o interesse de empresas de outros segmentos, como as consultorias especializadas; as desenvolvedoras de soluções tecnológicas e os provedores de conteúdos.  Além disso, dentro do próprio setor, as barreiras impostas pela distância vêm caindo, com a força do EAD e de ferramentas como as videoconferências. Isso coloca lado a lado escolas fisicamente distantes. E a entrada de novos concorrentes.

Nesse aspecto, as organizações mais ousadas, que vislumbram a oportunidade de ingressar no segmento educacional utilizando sua expertise na gestão do conhecimento são potenciais ameaças às escolas tradicionais. Universidades corporativas poderão ganhar vida própria, ultrapassando as fronteiras da empresa que as criou para tornarem-se unidades de negócio independentes, invadindo o mercado educacional privado. Isso promoverá uma verdadeira revolução nas bases educacionais mais ortodoxas.

Algumas verdades, consideradas intocáveis por educadores e gestores educacionais do passado, tendem a cair por terra. Uma nova dinâmica vai se instalando devagarinho e transformando o segmento educacional. Podemos pensar já em algumas dessas mudanças:

·       A direção da escola, assim como a maioria das funções de liderança, serão extremamente profissionalizadas, ocupadas em alguns casos por gestores e executivos de outros segmentos e não mais por pedagogos que ascendem à função de gestão. 

·   A pedagogia e as metodologias de ensino-aprendizagem, serão grandemente impactadas pelas novas tecnologias da informação e a inteligência artificial. A maneira de aprender e, principalmente, a de gerir o conhecimento, de acumular e acessar informações combinadas, será o palco da nova arena educacional. Isso exigirá pessoas com diferentes competências. A formação de professores deverá ser repensada.

·     Em virtude do acirramento da concorrência, o foco estratégico deverá ser bem mais definido e a clientela segmentada em nichos bastante específicos. Tal situação permitirá atender interesses e expectativas com maior grau de precisão.

·      Os educadores deixarão de ser professores, na forma como os entendemos hoje, para serem consultores ou mentores dos alunos. Nesse particular, uma guinada excepcional. Imagine o rumo que a categoria tomará, tendo como propulsores novos paradigmas de remuneração e jornada de trabalho. A queda da hora-aula dando lugar à hora-técnica ou a remuneração baseada no atingimento de metas educacionais bem definidas. O relacionamento com os sindicatos deverá ser objeto de mudanças significativas e a postura dos profissionais terá que ser repensada.

·         A relação empresa-educador-cliente tende a ganhar contornos cada vez mais complexos.

 Trata-se, portanto, de novas variáveis no ambiente estratégico das escolas. É bom começar a pensar nelas.

Perfil

 

Um novo educador

por Marcelo Freitas

Novas metodologias, alta tecnologia e mudança no ambiente social reivindicam um novo perfil de professor. 

O mundo vive o surgimento de novos desafios, novos problemas e novas maneiras de resolvê-los. É natural que nessa esteira, surjam também novas atividades e formas de trabalho, o que implica em novas profissões.

Se novas surgem, antigas vão ficando pelo caminho e outras buscando adaptar-se aos novos tempos. Entre essas profissões está, sem dúvida, a de professor. O perfil do educador tradicional, aquele que entrava em sala de aula, fazia a chamada e começava a discorrer sobre sua disciplina já não atende mais. As mudanças na forma de ensinar e aprender sofreu uma verdadeira revolução, tanto em virtude dos avanços da tecnologia quanto do próprio perfil da sociedade. Mas isso não é tudo. A evolução do conceito de escola como um empreendimento, também está esbarrando nos limites da atividade do professor.

A necessidade de inovação nos métodos educacionais e a visão mais empresarial da escola, estão produzindo alterações no perfil do educador. Aos poucos, os profissionais estão sendo forçados a absorver uma postura mais empresarial, no sentido de identificarem no aluno um cliente, na amplitude da palavra. Um indivíduo que deverá merecer sua atenção, não somente naquilo que lhe é óbvio, como alguém que deseja aprender e aplicar o que aprende, mas principalmente, que apresenta expectativas em relação ao tratamento que recebe da escola. Caberá também a ele, educador, identificar essas expectativas e satisfazê-las. Surpreender o aluno e encantá-lo com ações que, antes, seriam classificadas como tipicamente mercadológicas. Como enviar-lhe um cartão eletrônico no dia do seu aniversário, por exemplo. Ou curtir a sua página numa rede social. Em breve, é possível que a própria empregabilidade desse profissional esteja ligada a esse tipo de atitude.

O educador escolar começa a perceber, pouco a pouco, que o papel de manter o aluno nos bancos da escola também lhe cabe. Afinal, é ele quem paga os seus salários. Às atividades e responsabilidades pedagógicas vão se juntando papéis administrativos e preocupações de caráter mais institucional. Com a introdução de ferramentas gerenciais como a previsão orçamentária, por exemplo, será comum a preocupação do professor com o custo de suas aulas, as despesas com o material que é gasto e a preocupação com ganhos de produtividade.

Também não é por acaso que sua remuneração estará, cada dia mais, alinhada às práticas usadas nas empresas de outros segmentos como, por exemplo, a recompensa baseada na performance, no atingimento de metas, na participação pelos resultados, na habilidade de captar e reter clientes. Neste caso específico, alunos.

Em resumo, as escolas serão inundadas com a habitual tecnologia utilizada em outros segmentos e pela gama de serviços adjacentes a que os consumidores estão habituados. Nesse aspecto, o próprio formato das “aulas” tende a sofrer ainda mais mudanças. Salas e professores virtuais, e, quem sabe, holográficos. Por outro lado, esses mesmos profissionais deverão ser mais envolvidos pelas escolas em assuntos administrativos, na mesma intensidade com que exercem a função de orientadores do conhecimento.