Escolas Colaborativas

 ESCOLAS COLABORATIVAS

Dividir despesas e receitas com o concorrente também pode ser uma boa estratégia...

Imagine só: Chega ao fim o período de matrículas e a quantidade de alunos inscritos para o próximo ano, numa das quintas séries, ainda é insuficiente para a formação de uma nova turma. O que fazer? Matricular os alunos assim mesmo, assumindo o prejuízo e “pegando com Deus” para surgirem novos clientes durante o ano? Ou simplesmente entregar aquele pacote de clientes de mão-beijada para o concorrente?

Resumindo:

Alternativa 1: Você, e/ou o concorrente, optam por matricular os alunos, mesmo em turmas pequenas, cujo ponto de equilíbrio financeiro não foi atingido. Resultado: nenhum dos dois ganha. Ambos perdem, por trabalharem no prejuízo.

Alternativa 2: Você, ou seu concorrente, comunicam aos alunos que não será possível matriculá-los, pois uma nova turma não poderá ser aberta com o número de alunos que restaram. Nessa situação, um dos dois poderá sair ganhando, caso os alunos dispensados migrem para a outra escola. Resultado: Um ganha, outro perde.

Acontece, porém, que naquele mesmo momento, esse problema também poderia ser motivo de insônia para o seu concorrente.

É precisamente nessa hora que se ergue uma barreira às estratégias mais inovadoras, do tipo “ganha-ganha.

Se a situação já é complexa em outros segmentos, no educacional convive-se com o agravante do conservadorismo extremo, onde a estratégia e a “inovação” pouco comparecem.

Agora, imagine que você e seu concorrente se permitam admitir uma terceira via, mais estratégica e inovadora. 

Resolvem experimentar um jeito novo de lidar com essa situação, criando uma espécie de “Central de Compensação”, onde cada uma das escolas “deposita” o número de alunos inscritos que ainda não foram matriculados nas devidas séries, por não atingir a quantidade mínima para formação de turma. Verifica-se, então, a possibilidade de completar esse grupo com alunos da outra escola, viabilizando, assim, uma nova turma. Ao invés de concorrentes, essas escolas passam a ser “colaborativas”.

Uma vez consumada a possibilidade de enturmação, mediante consulta aos clientes, e efetivadas as matriculas, as escolas, agora colaborativas, passam a dividir as despesas e receitas daquela turma. Ou seja, onde apenas uma ganhava, ganham as duas. 

Mas como ainda não evoluímos para a quebra dos paradigmas anteriores, surge logo a pergunta: onde seriam matriculados os alunos dessa turma? Resposta: Na escola que contribuir com o maior número de alunos. 

_ Mas e depois? (Continuam as perguntas)... No ano seguinte, esses alunos não vão mais querer sair da escola... Nesse caso, nada de pânico. Enquanto permanecerem matriculados na escola colaborativa, permanece de pé o princípio da parceria. Cada um daqueles alunos continua tendo suas receitas e despesas rateadas, ainda que a turma inicial se dilua. 

E aí, o que achou?

Estratégia: O Caso Nike

 

ESTRATÉGIA: QUANDO AS COISAS NÃO DÃO MUITO CERTAS

Nike: For once, don't do it

Quando John Donahoe assumiu a posição de CEO da Nike em 2020, ele tinha uma missão clara: transformar a empresa de um modelo de criação de demanda orientado pela marca para um modelo de desempenho orientado por dados e vendas diretas ao consumidor. No entanto, quatro anos depois, a Nike enfrentou desafios significativos. A empresa perdeu US$25 bilhões em valor de mercado em um único dia, e suas ações acumularam uma queda de 32% no ano.

Um ex-executivo da Nike, com 25 anos de experiência na empresa, criticou a estratégia adotada e apontou três erros fatais:

Re-re-categorização:
A Nike decidiu eliminar as categorias de Corrida, Futebol e Basquete, agrupando-as por gênero (Mulheres, Homens, Crianças). Essa mudança visava simplificar a navegação no site, mas foi desastrosa, e a Nike teve que trazer de volta as categorias originais em 2023.

Fim do atacado:
A empresa encerrou parcerias de longa data com varejistas para focar nas vendas diretas pelo site. Embora tenha funcionado durante a pandemia, quando os clientes estavam em casa, a estratégia falhou quando as pessoas voltaram às lojas físicas.

Marketing Digital:
A Nike realocou recursos de branding para publicidade programática e re-targeting. A estratégia consistia em migrar de criar demanda (novos clientes) para reter demanda (clientes existentes). Na prática, essa mudança resultou em uma desaceleração nas vendas e na perda de liderança em várias categorias.

Em resumo, a Nike investiu bilhões em algo mais fácil de medir, mas menos eficaz, em vez de focar em algo que era mais eficaz, mas menos fácil de ser medido. O resultado foi um desperdício impressionante de dinheiro.

Esse case mostra que não existe certeza de sucesso em qualquer estratégia, mas sim, aquelas que eventualmente dão certo e as que fracassam.

Já passou por isso?

Liderança e Gestão

 

Hora de delegar

por Marcelo Freitas

É comum, e até necessário, que nos primeiros anos de vida de um pequeno negócio, que o dono assuma praticamente todas as tarefas — dos serviços de rua, como pagar contas e comprar suprimentos, até as negociações de contratos de venda. Acontece, porém, que com o passar do tempo e o eventual crescimento da empresa, concentrar tudo nas mãos de uma só pessoa torna os processos inviáveis.

Embora ainda continue acumulando diversas funções, a tendência é que o dono vá, aos poucos, se tornando um gestor e deixando parte da rotina operacional para se dedicar mais à parte estratégica do negócio. Caso contrário, não sobra tempo para planejar. Entretanto, delegar não é tão fácil e é preciso também muito desprendimento e confiança por parte do dirigente para transferir tarefas e autoridade aos seus colaboradores.

Algumas dicas, entretanto, podem ser de grande utilidade a você, gestor, nessa fase do negócio.

O primeiro passo é fazer uma lista com as tarefas do seu dia a dia. Todas elas devem ser lembradas, inclusive as mais simples, como ir ao banco ou fazer uma entrega. Para melhor visualiza-las, organize-as por diárias, semanais, mensais e anuais. Em seguida, assinale aquelas que podem ser delegadas sem que haja algum tipo de perda. Fique com aquelas que dependem exclusivamente de você ou se referem a decisões estratégicas.

O passo seguinte é identificar a pessoa que assumirá a tarefa a ser delegada. Verifique se há profissionais qualificados na empresa ou se será necessário contratar gente de fora. Uma vez escolhido, o funcionário deve começar a exercer as tarefas de forma gradual. Lembre-se de que ele estará executando e, muitas vezes, tomando decisões sobre a atividade. Portanto, faça a passagem de maneira segura.

O terceiro passo consiste em orientar formalmente o profissional que vai exercer as atividades que antes eram feitas por você. Nesse particular, é oportuno registrar em manuais o passo a passo de cada atividade, começando do básico. Cabe também ao gestor deixar claro suas expectativas e definir prazos de execução para as tarefas delegadas. Transparência e objetividade evitam problemas futuros.

Aproveite para estabelecer as prioridades, de maneira que o funcionário saiba exatamente a ordem de importância das suas atribuições, assim como qual será o poder de decisão que ele terá, caso surja algum problema durante a execução. A sua presença e acompanhamento, nessa etapa, são fundamentais. Um lembrete: ninguém vai fazer nada exatamente do jeito que você faz.

Finalmente, uma vez transferidas as atribuições e delegada a autoridade para exercê-las, é importante, periodicamente, analisar formalmente o desempenho desse colaborador. Saber quais são as suas dificuldades e fornecer um feedback sobre os trabalhos realizados é bacana e faz parte do processo. Faça com ele uma avaliação.

Não se esqueça que um processo de avaliação é uma via de mão dupla: ouça o funcionário, converse sobre o que ele achou do próprio desempenho e esteja aberto a sugestões que ele possa fazer em relação ao seu acompanhamento. Você pode se surpreender com boas ideias.

Planejamento de RH

 

Como fazer um bom planejamento de RH

 por Marcelo Freitas

Não é novidade para ninguém que as mudanças estão acontecendo na velocidade da luz. E você, como profissional de Recursos Humanos também já sentiu que a sua área tem acelerado o passo para não ficar pra trás, não é mesmo?

Como a gestão de pessoas é hoje o grande diferencial estratégico das empresas, é fundamental saber como tornar mais eficiente a área que cuida dos processos ligados ao RH e o seu planejamento. A seguir vamos falar sobre como fazer isso acontecer.

Por que o planejamento de RH é importante?

Planejar antes de agir é sempre um bom ponto de partida, em qualquer setor. Mas no RH isso é fundamental. É que sem ele as ações e processos ficam desconectados da estratégia e dos objetivos da empresa. 

Já quando você conta com um bom planejamento de RH, tudo aquilo que precisa ser feito se torna claro e alinhado, facilitando o alcance dos objetivos propostos e a alocação dos recursos. E tudo isso vai contribuir ainda mais para valorizar o capital humano da organização.

Como fazer um bom planejamento?

Agora você já entendeu por que um bom planejamento de RH é importante, vamos a algumas dicas que podem ajudar a construi-lo. 

1 – Esteja preparado: Colha informações relevantes

Antes de começar o seu planejamento, é importante saber o que tem de novo no mercado na área de Recursos Humanos. O que as outras empresas estão fazendo? Quais as tendências da área de RH? Existem novas ferramentas disponíveis?

Para se atualizar, não deixe de ler conteúdos em revistas, blogs e posts nas redes sociais. Assistir vídeos e participar de grupos de profissionais do setor também é muito eficiente para ter novas ideias e ampliar o conhecimento!

2 – Conheça suas limitações e potenciais

Você certamente não pode organizar algo que não conhece, não é mesmo? Então um passo importante para se chegar a um bom planejamento é conhecer a fundo tudo aquilo que o RH pode oferecer à organização, tanto em teoria quanto na execução prática dos seus processos! Isso quer dizer que precisa entender o seu trabalho, a sua dinâmica, as suas metas e indicadores. Também é fundamental entender quais são as limitações do setor, de modo a estabelecer um planejamento realista e alinhado à estrutura e recursos de que dispõe.

É normal que na correria do dia a dia a gente não se atente aos detalhes. Prestando atenção e eles, prepare uma lista pontuando quais as suas necessidades, o que precisa ser mudado e aquilo que pode ser melhorado.

3 – Conheça a estratégia, os valores e os objetivos da empresa

Para que o seu planejamento faça sentido, é preciso que ele esteja alinhado aos objetivos e estratégias da empresa e atue dentro dos valores que a caracterizam. Por isso é fundamental entender como isso afeta o seu setor, entender o que a organização espera dele e onde ela quer chegar. Afinal, são esses objetivos da organização que vão direcionar a sua demanda em termos de profissionais e determinar as bases para uma gestão de pessoas mais eficaz!

4 – Questione as lideranças e entenda suas dores

Nada melhor do que entrevistar as lideranças dos demais setores da empresa para entender de fato quais são as suas demandas em termos de pessoas. Um planejamento consistente é aquele que está alinhado a essas demandas e expectativas dos líderes da organização. Agindo dessa maneira os resultados alcançados certamente serão melhores.

5 – Fale com os colaboradores, entenda suas expectativas

Para entender melhor cada setor e suas demandas, não basta apenas entrevistar seus gestores. É preciso saber o que acontece com os colaboradores, suas necessidades e anseios. Afinal, eles são o grande "patrimônio" da organização não é? Além disso, são eles que executam as tarefas do dia a dia e, por isso mesmo, conhecem de perto os processos.

6 – Estabeleça metas e indicadores

Para que você acompanhe a evolução dos processos e como eles se comportam, é importante que possa medir seu progresso. Daí a relevância de estabelecer metas e indicadores. Eles vão definir com clareza as prioridades e facilitar o acompanhamento das ações.

Mas lembre-se: metas devem ser realistas e mensuráveis. Gerar objetivos inalcançáveis e metas inatingíveis pode gerar frustrações no futuro.

Então... Bora começar?

Capital Humano nas empresas

 

Como sua empresa lida com o Capital Humano?

Por Marcelo Freitas

 

Capital Humano tem sido o nome pelo qual as empresas vêm chamando a sua força de trabalho, nos dias de hoje. Uma maneira, digamos, "contábil" de explicar a importância do maior ativo das organizações modernas. Não é para menos. Inovação é palavra de ordem e questão de sobrevivência em mercados altamente competitivos e de giro rápido, imposto pelas mudanças de ambiente.

Ambiente, aliás, que vem se tornando global em escala sem precedentes. Nesse particular, o capital humano, a exemplo do que acontece com o dinheiro, passou a não mais respeitar as fronteiras de países e continentes. Produtos e serviços são prestados de maneira difusa, em processos espalhados pelo mundo afora. Fábricas passaram a ser apenas um ponto de encontro de componentes que vêm de todo lado do planeta para, ali, se juntarem e formarem o produto final. Esse tipo de empresa, aliás, já tem até um “apelido”: é a Empresa Estendida.

Profissionais sem fronteiras

O mesmo acontece com as redes de profissionais que trabalham de maneira conjunta e simultânea, embora possam estar em Singapura, no México e na Rússia. Nesse caso, o capital humano se valoriza na medida em que incorpora ingredientes globais, como o conhecimento de outros idiomas, a vivência em outras culturas e o domínio da arte de conviver com outros povos e costumes. Aplicado ao processo organizacional, esse tipo de conhecimento dá o tempero para o que se pode chamar de Aprendizagem Colaborativa.

Por razões como essas, o mercado vê crescer o interesse de estudantes e profissionais na busca de formação que vai além das suas fronteiras. Os programas à distância, intercâmbios culturais e educação internacional estão em alta. Um investimento que tem retorno garantido, seja ele patrocinado pelas empresas, seja pelos próprios indivíduos.

Uma das características responsáveis pelo crescimento da demanda por esse tipo de formação tem sido a flexibilidade que ela proporciona. O avanço da tecnologia e o crescente acesso a ela permitem mesclar o estudo à distância com a experiência presencial, ou seja, EAD mais um período de imersão em outro país, no período de férias, por exemplo. Esse movimento vai deixando práticas de gestão e antigas barreiras na esteira de bagagem.

Quebrando paradigmas

A barreira geográfica é uma das barreiras que cai por terra. Ela desloca a concorrência e o aproveitamento do capital humano, do ambiente local para o global. Assim como as empresas, os profissionais também passaram a disputar espaço com seus pares estrangeiros.

Outro paradigma que vai se quebrando é o modelo de seleção de pessoas. Anteriormente bem sedimentado nos diplomas da educação formal e experiência anterior, as empresas mais arrojadas já não exigem mais qualquer um dos dois.

A formação precisa ser dinâmica, rápida, on demand e just in time. Todo aquele conteúdo estruturado nas escolas e transferido ao aluno, não mais se justifica. Ele hoje está ao alcance dos dedos... ou do mouse. Um mundo conectado e com acesso universal à tecnologia favorece esse tipo de treinamento. Some-se a isso, a vivência de outras culturas e temos um capital humano de qualidade.

Aprendizagem colaborativa como fator de qualidade

O conceito de aprendizagem colaborativa agrega experiências novas, troca de saberes e intercâmbio de ideias e atinge a todos. Profissionais do mundo todo trocam informações em tempo real. Grupos de discussão, fóruns e chats colocam frente a frente especialistas sem se importar com as fronteiras físicas.

Redes de relacionamento se tornaram ponto de encontro para contatos importantes e formação de network profissional. É o conhecimento flutuando à nossa volta. Só não pega, quem não quer. Sua empresa já está preparada para lidar com isso? Como ela gerencia o seu capital humano? Como você se mantém valorizado no mercado de trabalho?

Pense nisso!

 

 

Mercado de trabalho

Os jovens e o Mercado de Trabalho

 

Marcelo Freitas

Entrar no mercado de trabalho é, cada dia mais, um desafio. Seja porque a exigência de qualificação é alta, seja porque o tempo de experiência em alguns setores é fator decisivo. Entretanto, quando se pede experiência a um jovem de 19 anos, aí a coisa se torna mesmo muito complicada.

Entretanto, o avanço da tecnologia abriu portas para que jovens, ainda longe da maioridade, tenham oportunidades semelhantes aos profissionais mais experientes. Às vezes, até mais. As empresas, em geral, demandam cada vez mais da tecnologia e o crescimento exponencial das startups, fomentam um apetite cada vez mais voraz pelos adolescentes da geração digital.

O trabalho híbrido e o mercado digital, impulsionam a demanda de emprego para esses jovens e, em alguns casos, essa demanda chega a ser maior que a oferta. Deparamo-nos com uma avalanche de jovens inundando os escritórios (ou “garagens”) das empresas digitais. É uma tribo formada por adolescentes talentosos, aficionados por computador desde que nasceram, e, na maior parte das vezes, autodidatas. Até porque, na faixa etária em que se encontram, não seria mesmo possível contar com um curso superior. Aprendem tudo, online.

Normalmente ingressam nas empresas de tecnologia para atuar como criadores de sites, produtores de conteúdo, administradores de rede ou para dar suporte e treinamento aos usuários. Possuem seus próprios blogs e canais nas redes sociais. Nesse sentido, superam profissionais de idade mais avançada, por criarem uma identidade maior com o cliente e apresentarem respostas mais rápidas às demandas do mercado.

Uma parte desse contingente, que ingressa agora na chamada população economicamente ativa, já nasceu durante o boom da internet, tendo também acesso à educação de qualidade, incluindo os cursos de inglês e intercâmbios no exterior. Pelo simples prazer de lidar com os bits e bytes, tornaram-se autodidatas e hoje estão transformando o que era lazer em trabalho.

O advento dos cursos livres na internet trouxe competitividade a essa geração, preenchendo lacunas que as escolas de educação regular ainda não conseguem atender. Dessa maneira, é através da WEB que esses jovens se mantêm atualizados, acessando portais; sites dos fabricantes de equipamentos e softwares ou conversando com os amigos, em comunidades virtuais.

No segmento digital, o que conta ponto é a flexibilidade, o interesse no aprendizado contínuo, o conhecimento técnico dos programas e a aplicação prática da tecnologia. Por melhor se enquadrarem dentro desse perfil, inclusive com melhor trânsito dentro de estruturas informais, o jovem é o personagem mais procurado.

Essa perspectiva de trabalho precoce coloca as instituições educacionais tradicionais diante de uma situação ainda mais complexa: não somente desenvolver habilidades e competências para que esses jovens enfrentem o mercado de trabalho como, em algumas situações, disputar com esse mesmo mercado a atenção desse jovem. É preciso, portanto, arrojo e ousadia.

Educação Corporativa

 

Empresa, escola e vice-versa 

Marcelo Freitas

Toda organização é um ser vivo e como tal cultiva o seu instinto de sobrevivência. A exemplo do que acontece no segmento educacional, do outro lado dos mercados, uma onda é cada vez mais forte: a das empresas que perceberam, através de sua visão de negócios, que o seu grande diferencial nesse novo milênio estará na capacidade de gerir o conhecimento e inovar.

 

Temos aí uma situação bastante interessante. Enquanto as escolas caminham para se tornar organizações mais profissionais as empresas de outros segmentos caminham no sentido de se transformar em gestoras de conhecimento.

A cada dia proliferam as chamadas Universidades Corporativas, cujo principal objetivo é formar os quadros de colaboradores das empresas, transformando a informação bruta em conhecimento aplicável, a principal matéria-prima dos seus negócios. Essa iniciativa revela que as escolas tradicionais não estão conseguindo formar pessoas capazes de ocupar posições nos postos de trabalho, deixando uma lacuna entre a geração, a transmissão e a aplicação do conhecimento. Trata-se, portanto, de falta de foco das instituições educacionais em relação às demandas do mercado de trabalho.

Nessa nova situação, cada vez mais os papéis se misturam. Executivos seniores passam a ocupar o papel dos educadores. Este movimento, aliás, já vem sendo feito há muito tempo, pois o perfil de liderança exigido pelo mercado está cada dia mais colado à ideia do treinador, do educador, do formador de pessoas. Um mestre.

Mas o que, de fato, esse cenário parece querer mostrar? Podemos tirar algumas conclusões úteis.

• A preparação do indivíduo para a vida e o mercado de trabalho, aponta, cada vez mais, na direção de habilidades e competências. A velha fórmula conteudista, portanto, está em cheque. Nesse quesito, as empresas têm muito mais a oferecer.
• O que difere as pessoas neste milênio não é mais a informação, mas o conhecimento. Em outras palavras, a competência para transformar uma enorme gama de informações em algo útil e aplicável e a habilidade em colocar isso em prática. Saber o que fazer com a informação é o grande diferencial. Outro ponto para as empresas, que disseminam o conhecimento e sua aplicabilidade de maneira objetiva e prática, ao contrário das escolas, onde muitas vezes o aluno tem dificuldade em entender onde determinado conceito se aplica na vida cotidiana.
• Posturas éticas, responsabilidade social e a preocupação com o meio ambiente formam um passaporte para o mercado de trabalho e para a vida no planeta. Empresas geralmente têm adotado políticas a esse respeito e tornam-se excelentes fontes de conhecimento aplicado.

Tudo isso demonstra, afinal, que as escolas, assim como as empresas, têm muito a aprender e, principalmente, podem e devem trabalhar de mãos dadas. Existe uma grande complementaridade nas suas atividades, podendo a escola extrair lições importantes sobre organização e produtividade, ao mesmo tempo em que as empresas podem usufruir da capacidade das escolas em transformar informações em conhecimento. Por que não?

 

Estratégia e estrutura

  

O papel da estrutura organizacional na estratégia de negócios 

 Marcelo Freitas

 

Uma enormidade de filosofias de gestão, orientadas para o atendimento às necessidades do cliente, foram disseminadas ao longo de décadas. Algumas delas foram fundo, vinculando suas políticas de remuneração e desempenho dos funcionários diretamente ao atendimento que prestam à sua majestade, o CLIENTE.

A metodologia e a intenção são sempre muito louváveis, porém, na prática, não são muitas as organizações que se propõem a moldarem suas estruturas para que tal aconteça. Não se dão conta de que executar a estratégia de negócios não depende apenas de um quadro com valores na parede ou de algumas práticas de marketing bem alinhadas. Uma empresa que esteja, de fato, comprometida em atender expectativas do cliente, a partir da sua estratégia empresarial, começa a demonstrar isso através do desenho de sua estrutura organizacional e da estrutura de cargos dela decorrente.

Nesse particular, usando como exemplo as instituições educacionais, veremos que a grande maioria delas possui praticamente a mesma estrutura de organização, independentemente das diferenças entre seus produtos e metodologias. O que se percebe, portanto, é que essa estrutura não está alinhada, nem ao Planejamento Estratégico, nem à proposta de valor definida pela escola.

Jan Carlzon, em seu antigo livro "A Hora da Verdade", disserta com muita propriedade a respeito da importância do papel dos funcionários que estabelecem contato direto com o cliente. Ele fala, insistentemente, sobre esses minutos da verdade, o momento em que a imagem e a qualidade dos serviços prestados são colocadas em cheque perante o consumidor. Vários outros autores inundam o terreno da administração reforçando a ideia de ter colaboradores preparados para os "minutos da verdade". É aí que a estrutura se faz presente, pois além do atendimento, os processos precisam fluir através dos canais internos que concretizam a proposta de valor.

No caso universo escolar, identificamos a predominância de uma estrutura antiquada, baseada na fragmentação das atividades. Ela pressupõe uma grande quebra nos serviços, uma vez que o trabalho compartimentado tende a estimular que cada unidade funcional conheça bem apenas uma etapa do processo. A consequência é que o funcionário tem informações e conhecimentos parciais, o que o impede de tomar decisões mais elaboradas ou mesmo sugerir melhorias. Os próprios professores, de forma predominante, se concentram apenas nas suas disciplinas desconhecendo, ou ignorando, muitas vezes, a dinâmica de funcionamento das demais áreas.

Esse tipo de estrutura compartimentada acaba provocando uma forte tendência a perder o foco e com isso aumentar a burocracia interna, pois os departamentos começam a trabalhar uns para os outros e não para o cliente. Passam a ser enormes centros de custos e não de resultados.

A partir desse exemplo das instituições educacionais é importante, portanto, que os gestores estejam atentos ao modelo de estrutura que sua empresa adota. Tenham cuidado ao definirem bem Missão e Visão de futuro, de maneira que se possa ter objetivos claros, metas e responsabilidades bem demarcadas. Definidos os conceitos fundamentais, a Estrutura Organizacional deverá, então, ser desenhada de maneira a facilitar a logística e a entrega do serviço ao cliente. Processos que não agregam valor devem ser descartados.

Revejam seu planejamento, reorientem seus objetivos e alinhem sua estrutura conforme seja mais eficaz. O cliente vai agradecer.

Gestão de pessoas nas escolas