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sábado, agosto 01, 2020
quarta-feira, dezembro 07, 2011
Educação lá fora...
Alguma novidade?
Os movimentos de inovação são lentos quando se trata de gestão educacional. Mas lá fora algumas coisas novas estão acontecendo.
Tive a oportunidade de assistir a um vídeo da IBM, cerca de vinte anos atrás, sobre as perspectivas de inovação na área de tecnologia. Uma das cenas que mais me marcou era a de um alemão que entrava numa espécie de cabine telefônica e começava a conversar com um árabe, do outro lado do planeta. Havia um dispositivo holográfico que projetava a imagem do interlocutor, colocando-os frente a frente. Cada um deles falava em seu idioma nativo. A tradução da conversa era feita em tempo real pela "cabine" e, ao final do encontro, havia a opção de imprimir todo o diálogo, ali mesmo.
O que parecia coisa de ficção naquela época começa a ser bem palpável por esses novos tempos... Empresas como Microsoft, Google e Yahoo já testam programas de tradução simultânea de voz e estão muito próximos de chegar a um dispositivo que possa ser utilizado em escala comercial.
Citar exemplos como esse na educação, um segmento onde as práticas se perpetuam há séculos, entretanto, seria no mínimo, estranho. Se nos conceitos e na metodologia há poucas novidades, o que dizer então da incipiente tecnologia de negócios dessas instituições? Já não é de hoje que os especialistas vêm afirmando que no segmento educacional o que não falta é espaço para inovar, principalmente em se tratando de gestão ou de modelo de negócios.
Nesse quesito, aprender com as experiências diversas é um bom exercício de auto-ajuda. Em termos de gestão, ao contrário do que acontece na educação, uma boa prática é “colar” o que está dando certo em outras empresas e adaptar às suas próprias atividades. As empresas, não raras vezes, utilizam-se dessa “colinha” para passar na prova do mercado consumidor. Copiam o que outras fizeram de acertado e, com isso, ganham terreno na busca por melhor oferta de serviços e produtos.
Pensando assim, decidi partilhar com os gestores educacionais uma pitada do que vem acontecendo em outros países. São mudanças de conceitos, quebras de paradigmas e avanços interessantes na busca da adequação dos serviços educacionais ao novo, rápido e mutante ambiente que uma população interconectada propicia, em escala mundial.
Neste artigo comentaremos sobre um modelo de negócios que vem sendo usado no ensino superior. A acirrada concorrência dentro de seus próprios mercados está fazendo com que as grandes universidades busquem alternativas para abrir, ou ocupar, novos nichos e mercados potenciais. Daí que várias delas partiram para a implantação de um modelo de organização que não é novidade em outros segmentos, mas que não é usual em termos de instituições educacionais: os “campi offshore”. Segundo um relatório recente, do Observatório de Ensino Superior Sem Fronteiras (OBHE), de 2002 até setembro de 2009, o número de universidades offshore, no mundo, aumentou oito vezes.
Trata-se de uma alternativa importante dentro da estratégia das universidades, considerando o panorama global da educação. A proposta é oferecer aos estudantes o diploma de uma universidade de reputação internacional, sem que eles precisem deixar o seu país ou a região do mundo onde habitam.
Se do ponto de vista da redução de custos associados a questões como “vistos”, viagens e estadia é de uma vantagem óbvia para os estudantes, para as universidades estrangeiras representa uma nova alternativa de fontes de receita, consolidação da marca e aumento de market share, além de garantir, indiretamente, um fluxo marginal de alunos para outros cursos da instituição, no país de origem.
Se em nações como o Reino Unido e a Austrália a estratégia de campi offshore tem partido das instituições, em outros casos o incentivo ao modelo tem sido proposto pelos próprios líderes governamentais dos países de acolhimento. Um bom exemplo dessa política de suporte aos grandes centros educacionais offshore está no Oriente Médio e Cingapura. Nessas regiões os governos locais têm apoiado fortemente a entrada dessas universidades, como forma de melhorar o nível de oferta de ensino superior. Só nos Emirados Árabes Unidos, existem atualmente 40 campi offshore.
Mas há também, nesse movimento, um aspecto singular de atratividade, no tocante a nichos de clientes bem específicos. Imagine que na Universidade John Cabot, uma faculdade de artes liberais americana, criada na Itália em 1972, 80 por cento do corpo discente no campus de Roma vem dos Estados Unidos. É que os estudantes americanos optam por estudar lá devido à excelência acadêmica e a fantástica localização, no caso, em Roma. Ou seja, jovens americanos viajam ao exterior para conhecer novas culturas mas garantem o ensino de primeira linha do seu próprio país, em território estrangeiro.
Além de acolherem esses estudantes, algumas universidades como a Hult International Business School - com base no E.U.A. e com campis offshore em Londres e Dubai, desde 2008,- viram sua popularidade aumentar junto aos estudantes americanos, pois a existência dos campi permite-lhes tomar o primeiro semestre de seus estudos no exterior e ainda voltar à cidade de origem para terminar seu grau de formação.
Um dos pontos de atenção, entretanto, deve ser a manutenção da qualidade. Na Malásia, a Universidade de Tecnologia Swinburne Sarawak Campus - estabelecida em 2000 - tem colocado um grande esforço para assegurar que os padrões de qualidade correspondam aos do país originário, a Austrália. Outro cuidado a ser tomado é garantir que os programas oferecidos em universidades e campus offshore obedeçam às normas impostas por autoridades competentes, tanto no país de origem quanto no de acolhimento. Essa medida visa assegurar que a titulação mantenha o padrão para além das fronteiras do país. Para isso, algumas instituições têm usado da “acreditação”. Todas as provas escritas na África do Sul Monash Campus são externamente moderadas pela Universidade Monash, na Austrália. Há uma grande quantidade de comunicação permanente entre os campi.
Em síntese, para a maioria dos campi universitários, o principal apelo de venda é a reputação internacional que detêm para fornecer uma escola de primeiro mundo e de qualificação reconhecida.
Mas como em todo processo de inovação, nem tudo são flores. O próprio relatório da OBHE identifica cinco campi offshore que tiveram suas atividades encerradas nos últimos três anos. As limitações sobre as instalações e os recursos disponíveis em um campus offshore podem ser um fator limitante, principalmente nos primeiros anos. Nesses casos, no período inicial, essas instituições só foram capazes de oferecer uma gama limitada de cursos.
Um tempo significativo de prospecção e pesquisa de mercado é necessário para atender à demanda. Variáveis como as condições econômicas também desempenham um papel preponderante no sucesso ou fracasso da empreitada.
Voltando às fronteiras tupiniquins e a sua inserção nesse novo ambiente de negócios, como as nossas instituições de ensino superior se prepararam, ou estão se preparando, para uma nova onda de concorrência vinda de fora? O período de consolidação interna continua e será preciso muita massa muscular para suportar uma disputa de mercado com as renomadas universidades internacionais. Temos fôlego, recursos e tempo para nos preparar para a batalha?
Antes tarde do que nunca...
Tive a oportunidade de assistir a um vídeo da IBM, cerca de vinte anos atrás, sobre as perspectivas de inovação na área de tecnologia. Uma das cenas que mais me marcou era a de um alemão que entrava numa espécie de cabine telefônica e começava a conversar com um árabe, do outro lado do planeta. Havia um dispositivo holográfico que projetava a imagem do interlocutor, colocando-os frente a frente. Cada um deles falava em seu idioma nativo. A tradução da conversa era feita em tempo real pela "cabine" e, ao final do encontro, havia a opção de imprimir todo o diálogo, ali mesmo.
O que parecia coisa de ficção naquela época começa a ser bem palpável por esses novos tempos... Empresas como Microsoft, Google e Yahoo já testam programas de tradução simultânea de voz e estão muito próximos de chegar a um dispositivo que possa ser utilizado em escala comercial.
Citar exemplos como esse na educação, um segmento onde as práticas se perpetuam há séculos, entretanto, seria no mínimo, estranho. Se nos conceitos e na metodologia há poucas novidades, o que dizer então da incipiente tecnologia de negócios dessas instituições? Já não é de hoje que os especialistas vêm afirmando que no segmento educacional o que não falta é espaço para inovar, principalmente em se tratando de gestão ou de modelo de negócios.
Nesse quesito, aprender com as experiências diversas é um bom exercício de auto-ajuda. Em termos de gestão, ao contrário do que acontece na educação, uma boa prática é “colar” o que está dando certo em outras empresas e adaptar às suas próprias atividades. As empresas, não raras vezes, utilizam-se dessa “colinha” para passar na prova do mercado consumidor. Copiam o que outras fizeram de acertado e, com isso, ganham terreno na busca por melhor oferta de serviços e produtos.
Pensando assim, decidi partilhar com os gestores educacionais uma pitada do que vem acontecendo em outros países. São mudanças de conceitos, quebras de paradigmas e avanços interessantes na busca da adequação dos serviços educacionais ao novo, rápido e mutante ambiente que uma população interconectada propicia, em escala mundial.
Neste artigo comentaremos sobre um modelo de negócios que vem sendo usado no ensino superior. A acirrada concorrência dentro de seus próprios mercados está fazendo com que as grandes universidades busquem alternativas para abrir, ou ocupar, novos nichos e mercados potenciais. Daí que várias delas partiram para a implantação de um modelo de organização que não é novidade em outros segmentos, mas que não é usual em termos de instituições educacionais: os “campi offshore”. Segundo um relatório recente, do Observatório de Ensino Superior Sem Fronteiras (OBHE), de 2002 até setembro de 2009, o número de universidades offshore, no mundo, aumentou oito vezes.
Trata-se de uma alternativa importante dentro da estratégia das universidades, considerando o panorama global da educação. A proposta é oferecer aos estudantes o diploma de uma universidade de reputação internacional, sem que eles precisem deixar o seu país ou a região do mundo onde habitam.
Se do ponto de vista da redução de custos associados a questões como “vistos”, viagens e estadia é de uma vantagem óbvia para os estudantes, para as universidades estrangeiras representa uma nova alternativa de fontes de receita, consolidação da marca e aumento de market share, além de garantir, indiretamente, um fluxo marginal de alunos para outros cursos da instituição, no país de origem.
Se em nações como o Reino Unido e a Austrália a estratégia de campi offshore tem partido das instituições, em outros casos o incentivo ao modelo tem sido proposto pelos próprios líderes governamentais dos países de acolhimento. Um bom exemplo dessa política de suporte aos grandes centros educacionais offshore está no Oriente Médio e Cingapura. Nessas regiões os governos locais têm apoiado fortemente a entrada dessas universidades, como forma de melhorar o nível de oferta de ensino superior. Só nos Emirados Árabes Unidos, existem atualmente 40 campi offshore.
Mas há também, nesse movimento, um aspecto singular de atratividade, no tocante a nichos de clientes bem específicos. Imagine que na Universidade John Cabot, uma faculdade de artes liberais americana, criada na Itália em 1972, 80 por cento do corpo discente no campus de Roma vem dos Estados Unidos. É que os estudantes americanos optam por estudar lá devido à excelência acadêmica e a fantástica localização, no caso, em Roma. Ou seja, jovens americanos viajam ao exterior para conhecer novas culturas mas garantem o ensino de primeira linha do seu próprio país, em território estrangeiro.
Além de acolherem esses estudantes, algumas universidades como a Hult International Business School - com base no E.U.A. e com campis offshore em Londres e Dubai, desde 2008,- viram sua popularidade aumentar junto aos estudantes americanos, pois a existência dos campi permite-lhes tomar o primeiro semestre de seus estudos no exterior e ainda voltar à cidade de origem para terminar seu grau de formação.
Um dos pontos de atenção, entretanto, deve ser a manutenção da qualidade. Na Malásia, a Universidade de Tecnologia Swinburne Sarawak Campus - estabelecida em 2000 - tem colocado um grande esforço para assegurar que os padrões de qualidade correspondam aos do país originário, a Austrália. Outro cuidado a ser tomado é garantir que os programas oferecidos em universidades e campus offshore obedeçam às normas impostas por autoridades competentes, tanto no país de origem quanto no de acolhimento. Essa medida visa assegurar que a titulação mantenha o padrão para além das fronteiras do país. Para isso, algumas instituições têm usado da “acreditação”. Todas as provas escritas na África do Sul Monash Campus são externamente moderadas pela Universidade Monash, na Austrália. Há uma grande quantidade de comunicação permanente entre os campi.
Em síntese, para a maioria dos campi universitários, o principal apelo de venda é a reputação internacional que detêm para fornecer uma escola de primeiro mundo e de qualificação reconhecida.
Mas como em todo processo de inovação, nem tudo são flores. O próprio relatório da OBHE identifica cinco campi offshore que tiveram suas atividades encerradas nos últimos três anos. As limitações sobre as instalações e os recursos disponíveis em um campus offshore podem ser um fator limitante, principalmente nos primeiros anos. Nesses casos, no período inicial, essas instituições só foram capazes de oferecer uma gama limitada de cursos.
Um tempo significativo de prospecção e pesquisa de mercado é necessário para atender à demanda. Variáveis como as condições econômicas também desempenham um papel preponderante no sucesso ou fracasso da empreitada.
Voltando às fronteiras tupiniquins e a sua inserção nesse novo ambiente de negócios, como as nossas instituições de ensino superior se prepararam, ou estão se preparando, para uma nova onda de concorrência vinda de fora? O período de consolidação interna continua e será preciso muita massa muscular para suportar uma disputa de mercado com as renomadas universidades internacionais. Temos fôlego, recursos e tempo para nos preparar para a batalha?
Antes tarde do que nunca...
segunda-feira, março 28, 2011
Oceano azul
Onde está o oceano azul?
Artigo publicado pela revista Gestão Educacional (2010)
Quem lida com gestão já deve ter ouvido o termo Oceano Azul. Ele foi cunhado por dois professores de estratégia empresarial do INSEAD, W. Chan Kim e Renée Mauborgne, para designar mercados ainda inexplorados, com grande potencial de crescimento.
Segundo eles, a maioria das empresas navega por oceanos vermelhos, aqueles onde a concorrência é extremamente acirrada e cujos mercados apresentam um potencial decrescente de lucros. Uma das suas características é que os movimentos estratégicos miram os adversários, ao invés de buscar a chamada “inovação de valor”.
O descobrimento de um oceano azul, fruto de saltos de valor, muda de tal maneira a realidade da organização que torna a concorrência, irrelevante.
Nesse sentido, um rápido olhar na direção do segmento educacional faz tingir de escarlate todo o horizonte. A quase totalidade delas compete entre si, mirando seus oponentes e, com isso, direcionam o foco da disputa para melhorias incrementais e pequenas vantagens competitivas, mantendo-se, entretanto, longe da inovação de valor.
Recentemente, conduzindo um processo de planejamento estratégico para uma grande rede de educação, sugeri que algumas das reuniões individuais com pais de alunos fossem feitas a distância, utilizando os recursos tecnológicos disponíveis na internet. Um passo simples, mas que poderia significar uma considerável economia de tempo para o cliente. Embora não seja, nem de longe, uma ação inovadora, essa atitude poderia criar valor para o cliente. Mas não foi essa a visão dos gestores... Uma fila de barreiras foi levantada para que tal medida não fosse adiante. Até o uso judicial que tal situação poderia gerar foi ventilado. O acontecido pode dar ao leitor uma pequena mostra do quanto é hermético o ambiente da gestão escolar.
O pensamento rumo aos oceanos azuis na educação é possível, entretanto. Mas ele requer, antes de tudo, algumas mudanças na atitude dos gestores e educadores. Também exige desprendimento e visão além das fronteiras do mercado atual. Nesse caso a utilização da Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar, pode ajudar bastante.
Trata-se de avaliar o produto listando suas características para, depois, refletir sobre elas à luz do valor que cada uma agrega ao produto. Uma vez avaliadas, as características são, então, classificadas de acordo com cada um dos itens que dão nome à matriz. Não é um trabalho tão simples como parece, pois, como foi dito, implica um olhar isento e de fora para dentro.
Esse olhar, ainda que à revelia dos gestores, é bom frisar, começa a ganhar força fora da comunidade acadêmica, o que demonstra um incipiente despertar dos clientes. O questionamento de algumas práticas e características educacionais vem ganhando espaço. A título de exemplo, listei algumas dessas questões:
- Se a educação proporcionada pelas escolas brasileiras é, de fato, tão boa quanto dizem os educadores nativos, por que o Brasil permanece nos últimos lugares nos rankings internacionais?
- Se eu posso fazer uma transferência bancária de milhares de reais pelo telefone ou internet, por que cargas d’água não posso ter um histórico escolar ou outro documento liberado pela secretaria, online?
- Se o volume de “conhecimentos” transferido pelos professores é tão amplo e importante, por que não consigo arrumar um bom emprego com essa bagagem?
- Sendo um centro de conhecimento, aliás, não era de se esperar que as instituições educacionais fossem as campeãs de inovação e registros de patentes?
- Em termos de serviços agregados e relacionamento com o cliente, no geral, quem ficaria melhor classificado, um hotel ou a escola do seu filho?
Por aí dá para sentir o quanto as escolas ainda precisam despertar para a busca de mares nunca dantes navegados. Os oceanos azuis existem e estão ávidos por serem desbravados. Precisamos é de mais ousadia e de visionários que possam descobrir novos caminhos para a educação, como fizeram Colombo e Cabral em relação ao Novo Mundo.
Gestores icem suas velas!
Bibliografia
A Estratégia do Oceano Azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante - Kim, W. Chan; I. Mauborgne, Renée – Rio de Janeiro - Elsevier, 2005 – 23ª reimpressão
Artigo publicado pela revista Gestão Educacional (2010)
Segundo eles, a maioria das empresas navega por oceanos vermelhos, aqueles onde a concorrência é extremamente acirrada e cujos mercados apresentam um potencial decrescente de lucros. Uma das suas características é que os movimentos estratégicos miram os adversários, ao invés de buscar a chamada “inovação de valor”.
O descobrimento de um oceano azul, fruto de saltos de valor, muda de tal maneira a realidade da organização que torna a concorrência, irrelevante.
Nesse sentido, um rápido olhar na direção do segmento educacional faz tingir de escarlate todo o horizonte. A quase totalidade delas compete entre si, mirando seus oponentes e, com isso, direcionam o foco da disputa para melhorias incrementais e pequenas vantagens competitivas, mantendo-se, entretanto, longe da inovação de valor.
Recentemente, conduzindo um processo de planejamento estratégico para uma grande rede de educação, sugeri que algumas das reuniões individuais com pais de alunos fossem feitas a distância, utilizando os recursos tecnológicos disponíveis na internet. Um passo simples, mas que poderia significar uma considerável economia de tempo para o cliente. Embora não seja, nem de longe, uma ação inovadora, essa atitude poderia criar valor para o cliente. Mas não foi essa a visão dos gestores... Uma fila de barreiras foi levantada para que tal medida não fosse adiante. Até o uso judicial que tal situação poderia gerar foi ventilado. O acontecido pode dar ao leitor uma pequena mostra do quanto é hermético o ambiente da gestão escolar.
O pensamento rumo aos oceanos azuis na educação é possível, entretanto. Mas ele requer, antes de tudo, algumas mudanças na atitude dos gestores e educadores. Também exige desprendimento e visão além das fronteiras do mercado atual. Nesse caso a utilização da Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar, pode ajudar bastante.
Trata-se de avaliar o produto listando suas características para, depois, refletir sobre elas à luz do valor que cada uma agrega ao produto. Uma vez avaliadas, as características são, então, classificadas de acordo com cada um dos itens que dão nome à matriz. Não é um trabalho tão simples como parece, pois, como foi dito, implica um olhar isento e de fora para dentro.
Esse olhar, ainda que à revelia dos gestores, é bom frisar, começa a ganhar força fora da comunidade acadêmica, o que demonstra um incipiente despertar dos clientes. O questionamento de algumas práticas e características educacionais vem ganhando espaço. A título de exemplo, listei algumas dessas questões:
- Se a educação proporcionada pelas escolas brasileiras é, de fato, tão boa quanto dizem os educadores nativos, por que o Brasil permanece nos últimos lugares nos rankings internacionais?
- Se eu posso fazer uma transferência bancária de milhares de reais pelo telefone ou internet, por que cargas d’água não posso ter um histórico escolar ou outro documento liberado pela secretaria, online?
- Se o volume de “conhecimentos” transferido pelos professores é tão amplo e importante, por que não consigo arrumar um bom emprego com essa bagagem?
- Sendo um centro de conhecimento, aliás, não era de se esperar que as instituições educacionais fossem as campeãs de inovação e registros de patentes?
- Em termos de serviços agregados e relacionamento com o cliente, no geral, quem ficaria melhor classificado, um hotel ou a escola do seu filho?
Por aí dá para sentir o quanto as escolas ainda precisam despertar para a busca de mares nunca dantes navegados. Os oceanos azuis existem e estão ávidos por serem desbravados. Precisamos é de mais ousadia e de visionários que possam descobrir novos caminhos para a educação, como fizeram Colombo e Cabral em relação ao Novo Mundo.
Gestores icem suas velas!
Bibliografia
A Estratégia do Oceano Azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante - Kim, W. Chan; I. Mauborgne, Renée – Rio de Janeiro - Elsevier, 2005 – 23ª reimpressão
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