Educação pós-pandemia

Gestão do conhecimento

Gestão do Conhecimento: 

da era dos hits para a era dos nichos

Por Marcelo Freitas

Assim como alguns dos nossos leitores, guardo comigo muitas recordações da juventude. Os tempos eram outros e algumas dessas lembranças marcaram aquela época. Lembro-me, por exemplo, de que naquele tempo as opções de entretenimento se resumiam a alguns poucos canais de TV, que transmitiam programas enlatados, e alguns jogos de tabuleiro, que alguns felizardos tinham dinheiro para comprar. Recordo-me também que naquela época, para se contatar pessoas distantes, usávamos a velha carta postada no correio, ou aquele telefone fixo, que, em alguns casos como no das chamadas internacionais, exigiam passar pela telefonista, antes de se chegar à pessoa de destino.

Um adolescente comum via os mesmos sucessos de bilheteria nos cinemas da cidade que seu colega de escola. Ele recebia as notícias pelos jornais, revistas e noticiários de rádio e televisão. Quem gostava de música, encontrava um pacote delas em três ou quatro estações de rádio que ditavam os sucessos do momento, ou apenas aqueles que “deveríamos” ouvir. Foi uma época em que as poucas janelas para um jovem sair do lugar-comum se concentravam nos livros e nos quadrinhos.

Lembro-me também das escolas que frequentei nessa fase da vida. Elas tinham horários rígidos, carteiras alinhadas e professores que gastavam a maior parte da aula passando o conteúdo da disciplina no quadro negro. Depois, mandavam que eu estudasse tudo aquilo em casa. Ops! Acho que por aqui a coisa não mudou tanto assim...

Nossas fontes de pesquisa se limitavam a uma boa enciclopédia (símbolo de status) ou ao conteúdo oferecido pelos livros adotados pela escola. Tínhamos o que se pode chamar de um ambiente analógico. Estávamos no longínquo final do século 20, em anos que remontam a pré-histórica década de 1970.  

Agora, caro leitor, compare esse meu mundo com o do Rafa, um adolescente de 16 anos que cresceu com a internet. Assim como seus amigos, ele tem um notebook com tela touchscreen no quarto, um tablet na mochila e um smarthphone, entupido de músicas e games, que o acompanha no bolso da bermuda. Ele, assim como os colegas, não conheceu o mundo sem a banda larga e as compras online. Quando quer se divertir com a turma, liga o XBOX do quarto, coloca o headset nos ouvidos e se conecta com eles, a partir da plataforma online do game. Detalhe: cada um em sua própria casa.

A velha TV comercial já não é mais tão requisitada. Na verdade ele seleciona seus programas preferidos para assistir quando quiser, seja colocando-os para gravar na smartv, acessando-os por um canal de vídeo ou baixando-os diretamente no tablet por meio do Bittorrent, um aplicativo ponto a ponto de compartilhamento de arquivos. Assim também ele faz com suas músicas preferidas. Algumas são compradas em lojas virtuais, mas a grande maioria é fornecida por amigos e baixada no dispositivo, cujo link é enviado por meio do Whatsapp, que utiliza para “conviver” com a turma durante todo o dia, e não mais apenas na escola, como no meu tempo.

O principal efeito de toda essa conectividade é que o Rafa tem ao seu dispor o acesso sem limites, e sem filtros, à cultura, entretenimento e conteúdo de todos os tipos. Na sua perspectiva, o panorama cultural se apresenta de todas as formas e formatos. Eles tanto podem ter um perfil comercial, como amador. Nesse particular, para ele, não há diferença: ambos competem indistintamente pela sua atenção. Assim como seus amigos, o Rafa não distingue os grandes sucessos dos nichos pouco explorados, apenas faz suas escolhas a partir de um menu infinito de opções.

A grande diferença entre a adolescência do Rafa e a minha, em síntese, é a variedade de opções. Eu e minha geração estávamos limitados pelo mundo físico e pelo que as ondas de rádio e TV nos proporcionavam. Rafa e seus amigos têm a internet para leva-los ao infinito.

Se olharmos tudo isso como profissionais, veremos que do ponto de vista empresarial, podemos dizer que estávamos diante de um ambiente em que era possível levar um programa a milhões de pessoas, com boa dose de qualidade, como o faziam o rádio e a TV. Entretanto, o oposto não acontecia, ou seja, não era possível levar milhões de programas para uma pessoa. E é isso que a internet, e a tecnologia, fazem muito bem.

Nesse novo ambiente, os hits competem em igualdade de condições com um número infinito de mercados de nicho. A era do tamanho único, do perfil padrão, do modelo genérico estão dando lugar a algo novo, chamado mercado de multidões. Esse mercado vem à tona na medida em que os custos para sua exploração apresentam queda exponencial em virtude da utilização das novas tecnologias e da internet, tanto na produção quanto na distribuição de bens. Com elas torna-se possível atender a diferentes mercados de maneira singular, na medida em que os bits vão tomando o lugar dos meios físicos.

Essa mudança de paradigma afeta diretamente a maneira como adquirimos conhecimento. A variedade de conteúdos disponíveis na rede mundial de computadores, nos mais variados formatos e em tempo real, torna os seus custos de aquisição e produção praticamente irrelevantes. Nesse novo universo, as pessoas deixaram de ser apenas consumidoras, para tornarem-se produtoras de conteúdo e, com isso, equipararem-se aos antigos e tradicionais hits do mercado. É amplamente permitido a qualquer um, não somente produzir algo novo sobre determinado tema, como editá-lo e compartilhá-lo em larga escala. Qualquer sujeito munido de um smartphone pode produzir, editar e compartilhar conteúdos para milhões de pessoas, com qualidade impecável.

Plataformas de compartilhamento são verdadeiros laboratórios destinados ao processo de cocriação. A aprendizagem, assim como o ensino, não são mais prerrogativas de um público pré-determinado, ou de um espaço físico específico. Todos são, ao mesmo tempo, autores e consumidores do conhecimento. Basta postar e seguidores mundo afora proliferam na mesma medida que o fogo em um rastilho de pólvora. Aquilo que antes era inexequível - levar milhões de programas para uma pessoa – tornou-se uma realidade. E mais ainda ao permitir que cada pessoa tenha acesso àquilo que mais lhe interessa, quando e onde quiser.

Em resumo, a economia movida a hits é o produto de uma era em que não havia espaço suficiente para oferecer tudo a todos. Era um mundo de escassez. Um mundo que não se conecta mais ao ambiente do Rafa e da sua galera.

Pela primeira vez na história da humanidade temos a possibilidade de construir o conhecimento de maneira diferente, a partir de diferentes abordagens e, ao mesmo tempo, oferecer diferentes competências repeitando as características de diversidade e individualidade. Tornou-se possível preparar um variado cardápio de saberes, recheado de conteúdos singulares e sabores diversos, para atender a gostos distintos. Metodologias de aprendizagem que sejam modulares ao perfil de cada pessoa. A tecnologia nos permite atender a nichos específicos, rompendo com o modelo pasteurizado vigente.

Permito-me, sob essa ótica, vislumbrar o Rafa, e seus amigos, integrando ambientes de aprendizagem moldados de acordo com suas preferências e modificados, ou temperados, com ingredientes desafiadores e interativos. Os mesmos ambientes que ele pode desfrutar atualmente, a partir do seu smartphone.

Inspirado por esse olhar consigo ver, também, um futuro promissor para as organizações que mais rapidamente perceberem esse movimento. Promover mudanças radicais e disruptivas na maneira pela qual adquirimos conhecimento é o caminho para garantir um elevado capital humano na sociedade do conhecimento.

Resta aos gestores, lideranças e especialistas, portanto, abandonar os modelos tradicionais de capacitação e desenvolvimento de pessoas que nos serviram no passado, para começar uma nova jornada que possa agregar valor aos Rafas desse mundo multiconectado.

Estratégia

Crise, Mudanças e Oportunidades.

“Fazer acontecer, implica maximizar o resultado que se pode obter utilizando recursos disponíveis”. Júlio Ribeiro

Não é errado dizer que as crises são benéficas. Geralmente as vemos como um transtorno, algo a ser evitado. Mas não é bem assim... É nas crises que surgem os “novos problemas”. E isso nos lança em um ambiente de seleção natural, que por sua vez nos empurra em busca da melhoria da competitividade e nos motiva, ou força, a inovar.  Em suma, um problema é a matéria-prima da criatividade.

Ao nos defrontarmos com ambientes de crise, e seus novos problemas, enfrentamos o desafio de fazer acontecer em um novo ambiente. A crise nos coloca diante de uma nova realidade. E essa nova realidade, à qual nos vemos envolvidos neste momento, é marcada por algumas características no ambiente de negócios:

• Explosão da oferta, ainda que seja perecível;
• Tecnologia digital substituindo funções, tarefas, cargos e valores;
• Mercados hiperfragmentados;
• Dificuldade de se criar uma identidade da marca, em virtude da saturação da propaganda e do volume de nichos específicos.

Esses fatores, combinados, criam novas demandas e exigem, portanto, mudanças constantes, adaptações ágeis e novas propostas de valor ao mercado consumidor. Em relação à TI não é diferente. Daí a pergunta: Seria possível salvar as vendas com as tradicionais estratégias de segmentação e posicionamento? Em muitos casos isso implica lançar modelos diferentes, cores variadas, uma propaganda criativa e novas formas de utilização do produto. Essas alternativas, entretanto, podem não ser suficientes. A resposta pode estar ligada, diretamente, ao conceito de “lateralidade”, e não à segmentação ou reposicionamento proporcionado pelos movimentos de reação tradicionalmente utilizados em situações semelhantes.

Os problemas causados pelas crises são, de fato, oportunidades disfarçadas que exigem estratégias diferenciadas capazes de manter a empresa na arena competitiva. Surgem novos nichos, segmentos e clientes tradicionais ávidos por soluções para os “novos problemas” trazidos pelas crises. Para atender a essa demanda, as empresas vão à busca de encontrar alternativas inovadoras desenvolvendo novos produtos e serviços, explorando a criatividade e inovação. Em outras palavras, a “evolução” está ligada à “inovação” e esta, em última análise, à “sobrevivência”.

Para as empresas, o ponto de partida é avaliar o produto que oferece ao mercado e, a partir dele, explorar as alternativas de como agregar valor a ele, de maneira que possa ser solução para os “novos problemas”. 

Segmentar um mercado pode restringir sua ação a um determinado nicho e, com isso, descartar públicos e/ou situações potenciais. Por outro lado, um novo posicionamento pode ser uma alternativa, seja evidenciando características já existentes ou acentuando a personalidade da marca, visando assim torná-la mais visível em relação às concorrentes. Entretanto, esse processo também não leva à expansão em direção a novos mercados. No campo das inovações, a priori, o produto básico não muda. É aí que surge a alternativa de trabalhar com o conceito de “lateralidade”.

Na perspectiva das inovações laterais a ideia não é substituir as inovações verticais, mas ir além dos processos lógicos e sequenciais em que elas se baseiam. Trata-se de uma alternativa concreta contra a homogeneidade de produtos e serviços oferecidos pelo mercado, fazendo com que haja um descolamento da hiperconcorrência. 

Em resumo, o pensamento lateral agrega ao marketing vertical: necessidades, usos, situações ou públicos-alvo. Um bom exemplo de utilização desse tipo de estratégia, que pode ser aplicado em momentos crise, na perspectiva de TI, é representado pela equação: 

Banco + Internet + Celular = Bankline.

Ou ainda:

Compra + comodidade + internet = e-commerce

Essas, assim como inúmeras outras inovações que levaram à evolução das empresas e mercados, são fruto de novas demandas originadas por crises e mudanças de ambiente. A grande notícia é que todas as áreas apresentam oportunidades para se desenvolverem nesses momentos, pois sempre existirão pessoas capazes de criar alternativas sólidas e sustentáveis de geração valor. 

Crise? Que nada. Seja bem-vindo a um novo ambiente de oportunidades!

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Educação e tendências de consumo

A importância das tendências de consumo na gestão das escolas

Marcelo Freitas

A necessidade crescente de produzir melhorias na qualidade dos serviços que presta tem feito com que, cada vez mais, as escolas sejam geridas com maior profissionalismo. Nesse particular seus gestores demandam, também em escala crescente, ferramentas que possam lhes oferecer informações confiáveis, pertinentes e relevantes. Esses instrumentos de gestão, a exemplo do que acontece com empresas de outros segmentos, são de fundamental importância para o planejamento de curto, médio e longo prazos. Contribuem com inestimável valia na perspectiva de ajudar o gestor a vislumbrar tendências e cenários que, eventualmente, possam impactar o mundo da educação.

Mas esses instrumentos, sozinhos, não podem cumprir o papel de qualificar a gestão da escola ou agregar valor aos seus serviços. É importante que os gestores façam a sua parte. Olhar à sua volta com olhos críticos e fixar um ponto no horizonte à sua frente é uma atitude que em muito contribui nessa tarefa. Entender as mudanças sociais, tecnológicas, ambientais e tantas outras é fundamental para perceber o caminho que os consumidores estão trilhando e em quê estão se baseando para tomar suas decisões de compra. E é nesse momento que surgem as chamadas tendências de consumo.

Uma tendência de consumo pode ser definida como sendo uma nova manifestação entre os consumidores – no comportamento, na atitude ou na expectativa – de uma necessidade humana fundamental, um desejo ou uma vontade. Ao se atentar para as tendências de consumo pode-se melhor identificar demandas emergentes, ainda não atendidas. Um novo comportamento. Uma nova atitude ou opinião. Uma nova expectativa. Qualquer um deles pode ser base para uma tendência de consumo. E elas são particularmente importantes quando buscamos inovar, antecipar ao mercado e projetar situações que poderão impactar diretamente o negócio.

O segmento educacional tem sido, nos últimos anos, atingido frontalmente pelas mudanças do ambiente, por uma nova maneira de olhar o mundo e, principalmente, por uma forma diferente das pessoas tomarem suas decisões de compra. O Ensino à Distância – EAD, por exemplo, é a maior prova disso. Ele emergiu a partir do momento em que as pessoas estão dando grande valor à comodidade, à flexibilidade e à simplificação dos processos. Isso fez mudar hábitos de compra em outros segmentos e, como decorrência, também na educação. Antes, para assistir uma aula ou participar das atividades de aprendizagem, era preciso ir à escola. Com o advento da revolução tecnológica e a disponibilização de facilidades para se executar tarefas à distância (como pagar contas e requerer uma segunda via de documentos), essa facilidade foi também incorporada pelos consumidores que compram serviços educacionais e/ou realizam tarefas como adquirir conhecimentos.

No caso dos gestores educacionais, entretanto, é preciso atenção para distinguir os modismos das tendências. Os primeiros são passageiros. Vão e vêm. Já as tendências, emergem e se desenvolvem. Isso quer dizer que elas surgem quando uma mudança externa desbloqueia novas maneiras de atender antigos desejos e necessidades humanas. Na verdade elas apontam direções e caminhos.

Outro fato corriqueiro nos processos de gestão é confundir tendências com pesquisas. A pesquisa de mercado tradicional é essencialmente um olhar para trás, uma vez que é realizada a partir de dados colhidos sobre hábitos de consumo já praticados, no presente ou no passado. E mais: a pesquisa é normalmente limitada pelo que os próprios consumidores conseguem articular sobre suas necessidades, seus desejos e comportamentos. Ou seja, elas não conseguem olhar muito além do que a sua realidade apresenta, porque o próprio consumidor muitas vezes não tem ideia do quanto as coisas poderiam ser diferentes. Um bom exemplo é nos lembrarmos do que inovadores como Henry Ford a Steve Jobs pensam a respeito. É oportuno ressaltar que dados são importantes e podem dar suporte à análise de tendências, porém, não são verdades em si mesmos.

A grande vantagem em vislumbrar as tendências é que a educação é um processo de longo prazo e a validade dos seus serviços, na maior parte dos casos, só será constatada anos depois. Nesse particular, como lidar com as tendências de consumo, se novos produtos, serviços e campanhas em geral não deixam de ser “apostas no futuro”?  A resposta é que, de uma maneira ou de outra, hábitos de consumo modelam a maneira pela qual se toma decisões de compra e, mais que isso, ajudam a entender o processo que leva a essas decisões. Os valores e o tipo de conhecimento que integram esse processo são particularmente importante não só para trabalhá-los nos processos de desenvolvimento pessoal mas também para promover inovações. Estas, por sua vez, trazem no seu bojo rupturas significativas que podem demandar novos conhecimentos, habilidades e atitudes. E isso tem tudo a ver com a educação.

O fato é que seja qual for a ferramenta adotada pelo gestor, é sempre bom lembrar que há muitas variáveis envolvidas no trabalho de avaliar tendências. Nesse aspecto, o bom gestor deverá centrar foco, não só nas tendências em si, mas principalmente nas oportunidades que elas sinalizam. Tendências são apenas sinais e caminhos que, no fundo, servem a um propósito maior: a busca por inovação.

Para uma escola, tanto na ótica da gestão quanto do produto, conhecer as demandas futuras implica antecipar medidas gerenciais, criar modelos de funcionamento e oferecer diferenciais que considerem as ofertas de valor como ponto principal de decisão de compra. É aí que a escola ganha competitividade e se torna proativa.

Mas quais tendências usar? Quando usar? Bem... Isso depende de você, caro gestor! Comece por conhecer bem sua própria marca, os valores que ela pretende transmitir, seu público e o seu projeto educativo, suas capacidades e potenciais consumidores. Adapte-se à tendência de acordo com isso e deixe que as necessidades e desejos emergentes dos consumidores sejam sua âncora.

O escritório é o melhor lugar para se trabalhar. Será?

Um ponto de vista interessante sobre a produtividade no trabalho é colocada por Jason Fried, nesta palestra proferida para o TED. Já pensou numa quinta-feira onde ninguém fala com ninguém no escritório? O que aconteceria? Já imaginou 4 horas de trabalho ininterrupto, telefones mudos, emails desligados e coisas do tipo?

Assista o vídeo e compartilhe sua opinião conosco.

http://www.ted.com/talks/jason_fried_why_work_doesn_t_happen_at_work.html

Estratégia

Entendendo a Estratégia.

Harvard

Educação de primeira

Que a escola precisa se reinventar parece já não ser novidade pra ninguém. No mundo dos negócios o processo de intergração planetária tem forçado as empresas a mudar seus paradigmas. Uma das escolas mais conceituadas do mundo, a Harvard, tem procurado se adaptar a isso ao mesmo tempo em que mantém nos "estudos de caso" o diferencial para permanecer em sintonia com a realidade.

O reitor da escola, Nitin Nolria, deu uma reveladora entrevista à Revista Época Negócios, recentemente, a qual tomo a liberdade de reproduzir abaixo. Vale a pena.


"Nota boa não é o suficiente para Nitin Nohria, reitor da Harvard Business School


Para entrar em uma escola de elite, como a HBS, os candidatos precisam ter muito mais do que excelência acadêmica

Por Karla Spotorno


Nitin Nohria, reitor da Harvard Business School, fala sobre as expectativas que da famosa escola de negócios sobre seus alunosEstudar nas melhores escolas e formar-se com as melhores notas são condições importantes, mas não suficientes para entrar na Harvard Business School. É o que diz o reitor da escola Nitin Nohria. Escolas de negócios como a de Harvard têm dado atenção à experiência dos candidatos, sua capacidade para a liderança e a motivação pessoal. As novas condições são, na realidade, um reflexo do que espera os líderes do mundo dos negócios. Confira a entrevista exclusiva:

Qual a bagagem cultural e intelectual o senhor espera dos candidatos aos cursos da escola?

Além de excelência acadêmica, que demonstra comprometimento do candidato aos estudos, buscamos pessoas que demonstrem alguma experiência, o que pode significar dois ou três anos de trabalho. Nos processos de seleção, procuramos os melhores e também os que estão mais alinhados com a proposta da escola. Quando observamos os currículos, buscamos evidências que comprovem a capacidade e o potencial de liderança dessas pessoas. O candidato pode ter desempenhado um papel ativo na vida estudantil ou ter sido capitão do time da escola. Evidenciar essa capacidade é importante porque não será em um período de dois ou três anos que a escola conseguirá formar uma liderança. Além disso, tentamos entender a motivação do candidato em estudar aqui. Precisa ter uma relação com um projeto maior, uma aspiração. Não pode, simplesmente, se restringir ao objetivo de ele evoluir pessoalmente. Nem está de acordo com a missão da escola de educar líderes para o futuro, sejam eles empresários, executivos ou empreendedores sociais. Queremos educar essas pessoas para que possam ganhar o mundo e criar algo novo, liderar um projeto.

Quais atividades extracurriculares o senhor considera importantes? Fazer intercâmbio? Estudar chinês? Trabalhar como voluntário em um programa social?

Não há uma fórmula para preparar um jovem para uma carreira de sucesso. Os estudantes da Harvard Business School que têm sucesso têm uma gama ampla de interesses e experiências pessoais e profissionais. Procuramos os jovens com a maior variedade interesses. Isso normalmente significa que eles são pessoas viajadas, bem educadas, curiosas e motivadas para aprender. Eles também têm de demonstrar capacidade para autoreflexão e autoconsciência. Muitos dos estudantes trabalharam como voluntários ou até mesmo fundaram organizações sem fins lucrativos. Mais da metade fala mais de três idiomas. Todas essas questões contribuem para formar o caráter uma pessoa. Mas fazem parte de algo maior.

Como o senhor vê a escola do século 21 e as novas dinâmicas de aula e formas de transmitir o conhecimento?

A compreensão histórica da educação está, definitivamente, ultrapassada. O conhecimento está em todo lugar. Os estudantes podem obter o conteúdo pela internet. Olhando dessa forma não haveria mais a necessidade de o aluno ir à sala de aula. Olhe o exemplo do Salman Khan [ex-aluno do MBA da Harvard Business School]. Milhões de pessoas assistem às aulas que ele produz em vídeo e coloca no site, no YouTube. O ganho de o jovem vir à universidade está na interação com os professores e também com os alunos. A discussão entre eles, a troca de experiências e de opiniões é que fazem a diferença para os alunos. Acreditamos na aprendizagem através da experiência. Por isso, as aulas trazem casos reais para os alunos buscarem soluções para problemas reais. O professor ajuda os estudantes a aplicar os conceitos em casos da vida real.

Qual a parcela de responsabilidade das escolas de negócios na falência moral do sistema financeiro? E o que deveriam ter feito para evitar a crise?

De certa forma, todos os educadores têm responsabilidade na transmissão de valores éticos. Em Harvard, acrescentamos a discussão da responsabilidade ética no currículo obrigatório há mais de uma década. Uma iniciativa que defendo pessoalmente é o juramento dos alunos de MBA no final do curso. É uma espécie de compromisso ético com a profissão, como têm os médicos. Apesar das aulas e de todo debate na universidade, compreendemos que os alunos falham. Uma pesquisa mostra que o ser humano é muito suscetível e que apenas uma média de 10% das pessoas persistem em seus valores sob condições desfavoráveis e altíssima pressão. A questão é: como convencer as pessoas a resistir em situações adversas? O que tentamos fazer na escola é ajudar as pessoas a perceberem e melhorarem as suas próprias incosistências. Por outro lado, também buscamos entender o que as pessoas pensam sobre risco e como se comportam em cenários onde os ganhos extrapolam todas as expectativas. No ano passado, a escola lançou um programa sobre gerenciamento de risco, dirigido pelo professor Robert Kaplan e por Anette Mikes. A ideia é estudar como as pessoas pensam em risco em diferentes áreas, como quem projeta pontes ou quem produz remédios. Queremos trazer essas experiências multidisciplinares para as empresas e pensar em um novo sistema financeiro com novas ferramentas para mitigar e controlar os riscos.

Por que o programa de educação executiva admite somente pessoas que estão empregadas?

Um das desvantagens de admitirmos profissionais autônomos ou freelancers está na relação que surgirá entre os alunos. Percebemos que eles buscam construir relações comerciais com os colegas, além da convivência acadêmica. Não queremos desvirtuar a natureza do networking. As amizades que nossos estudantes constroem aqui são para a vida inteira Esse é um dos principais ativos que os estudantes levam ao voltar para casa.

E como o senhor tem observado a educação dada pelos pais às crianças?

Percebo uma obsessão na educação dos jovens e uma busca excessiva por notas boas. Isso não está certo. O esporte é algo muito importante para a formação das crianças e deveria ser estimulado.

A Harvard Business School possui um campus em uma economia emergente? Há planos de oferecer cursos no Brasil?

Apesar de existirem muitas instituições com a meta de expandir seus campi para outros países, nossa escola não tem planos nesse sentido. Queremos expandir nosso alcance intelectual. Isso significa ter uma presença modesta [fora da sede nos Estados Unidos] e desenvolver relações no exterior para conduzir pesquisas. Também oferecemos cursos de educação executiva em alguns lugares, mas não de forma permanente. Nossas instalações em Xangai faz parte de uma estrutura da universidade mais ampla disponível para professores e estudantes de Harvard. Estamos fazendo uma experiência semelhante na Índia no próximo ano.
A escola promove ou encoraja programas de ex-alunos? Se sim, como e por quê?

Temos 70 mil alumni, sendo 622 do Brasil. Trabalhamos para permanecer influentes nas suas vidas depois que eles saem de Harvard. Nosso objetivo é permanecermos como um recurso relevante para que eles se desenvolvam profissionalmente.

O senhor poderia descrever uma aula típica na escola?

Não há uma aula típica. Em termos de espaço físico, as salas de aula são únicas. São equipadas com o que há de mais novo em tecnologia. Dessa forma, o professor pode mostrar suas apresentações, navegar pela internet ou mesmo chamar pelo Skype um CEO que está em algum lugar do planeta. Nosso maior diferencial é a forma como lecionamos: o método dos casos. Em todas as aulas, o papel do professor é facilitar a discussão entre os estudantes, trabalhando para que todos saiam da aula com uma compreensão profunda do desafio enfrentado no caso de negócios estudado e como o líder tomou sua decisão.

fonte: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI255279-16356,00-NOTA+BOA+NAO+E+O+SUFICIENTE+PARA+NITIN+NOHRIA+REITOR+DA+HARVARD+BUSINESS+SC.html

Governança Corporativa

Um negócio chamado Governança Corporativa

Imagine que durante anos a fio você “batalhou” para erguer um empreendimento e fazê-lo crescer. Envolveu a família, os amigos e trabalhou forte. Como fruto do seu labor, ele se expandiu, avançou e agora conta com inúmeras unidades de operação. Entretanto, com todo esse movimento, você passou a enfrentar uma forte concorrência e aqueles métodos caseiros que um dia fizeram sucesso não mais respondem às necessidades do momento. É preciso uma virada, admitir profissionais mais experientes e capacitados a lidar com esse novo ambiente. Isso, contudo, significa abrir mão do controle da operação. O que fazer?

Numa situação semelhante, outro personagem é afetado por um processo semelhante. Ele faz parte de uma associação filantrópica, confessional, e assumiu a sua gestão há pouco tempo. Durante quase um século sua instituição viveu sob a batuta de outras lideranças que, ainda que de maneira empírica e com métodos igualmente caseiros, consolidaram uma série de iniciativas de caráter social... escolas, inclusive. Com a abertura do mercado; a desregulamentação do segmento educacional e o avanço das práticas de gestão nos diversos setores da economia, nos últimos 20 anos, essa liderança se vê agora diante da necessária profissionalização de seus sistemas de gerenciamento. Isso significa transferir para fora dos seus “muros” o poder de conduzir a instituição. Passar às mãos e terceiros o que antes era feito internamente pelos membros da associação. Hora de passar o controle e a condução dos “negócios”. O dilema está criado.

Essas duas situações servem apenas para ilustrar o que vem acontecendo no mercado educacional nos últimos vinte anos. São exemplos que refletem a expansão e a competitividade crescente do setor rumo aos processos de profissionalização. Com o mercado mais aberto, a concorrência entre as escolas passou a ter um caráter de vida ou morte. Ameaça para uns... Oportunidade para outros.

Percebendo esse movimento, grandes investidores, empreendedores atentos e instituições de outros segmentos voltaram seus olhares para essas demandas emergentes num setor ainda árido em termos de práticas de gestão e com grande potencial de crescimento.

Habituados a lidar com a competição, esses novos elementos trouxeram consigo o tempero que faltava para fazer ferver a luta por um lugar ao sol.

Foi nessa onda que grandes redes educacionais se formaram e que passam, nesse momento, por um movimento de consolidação, transformando-se em potentes conglomerados de educação. Enquanto algumas dessas instituições se preparam para um passo mais agressivo, como a abertura de capital na bolsa, por outro lado, instituições menores, muitas delas empreendimentos de cunho familiar ou confessional, como as dos exemplos acima, viram-se diante do desafio de passar às mãos de gestores profissionais o controle do negócio. Era chegada a hora de separar a propriedade, do controle.

Para essa transição e o seu conseqüente sucesso, verificou-se a necessidade de regras claras, transparência nas ações e afinidade de interesses. Essa situação, que não é atípica, surge basicamente em duas situações: Quando uma corporação ganha vida e necessita organizar o exercício do poder ou, quando a propriedade de uma empresa é separada de sua gestão. Nesse particular, organizações que antes eram dominadas por seus proprietários-gestores, traço presente desde o final do século XIX e início do século XX, são hoje caracterizadas por uma gestão profissional, nem sempre exercida por executivos que sejam, também, acionistas ou associados.

É aí que ganha impulso o conceito de Governança Corporativa. Alguns autores, como Tricker (2000), são contundentes ao afirmar que “o século XIX foi dos empreendedores, o século XX o da gestão e o século atual promete ser o da Governança Corporativa”.

Ela se faz presente pela necessidade de mediar os potenciais conflitos de interesse entre os diversos públicos da instituição, os chamados stakeholders: clientes, empregados, comunidade local, governo etc.

Tais conflitos acontecem, segundo especialistas, em virtude de algumas razões, tanto internas quanto externas. No primeiro grupo, podem ser citadas as falhas na relação entre executivos e acionistas e a atuação da direção em sentido conflitante ao que pretendem os acionistas. No segundo, as mudanças macroambientais; o movimento ativista dos investidores e as reações das entidades reguladoras aos excessos financeiros das empresas.

Seja de que ordem for, entretanto, a força dos processos de governança corporativa contribui para sistematizar as relações, ao mesmo tempo em que estende ao mercado o conceito de transparência na gestão. Isso, em outras palavras, significa explicitar as práticas de princípios como a lealdade, a conformidade e a prestação de contas aos seus diversos públicos.

Tal mecanismo fortalece o processo de profissionalização, ao mesmo tempo em que favorece ações como o realce da marca junto ao mercado e a confiabilidade dos investidores em processos como o de captação de recursos. Além disso, a utilização de modelos de governança corporativa facilita o enraizamento, junto aos executivos profissionais, dos valores institucionais oriundos dos proprietários, acionistas ou associados, indicando, com clareza, o rumo e as práticas que se pretende para o empreendimento.

No caso das escolas, entretanto, a situação não é tão tranqüila assim. Habituadas a conviver com uma administração doméstica durante séculos, muitas dessas instituições ainda resistem bravamente à introdução de mecanismos de gestão mais atuais e eficazes. Uma das principais causas está ligada às estruturas internas de poder. Embora muitas das suas lideranças percebam a necessidade de separar a propriedade do seu controle, elas relutam em pavimentar o caminho. Na sua ótica distorcida, entendem que isso representa perda de poder, não somente institucional, como também pessoal.

Em outras vezes, é o despreparo que gera a insegurança em ceder à profissionalização. O sentimento de vulnerabilidade que toca os gestores acaba por conduzir a um resultado ainda mais perverso. O do capitão que afunda com o navio.

Seja em virtude da ilusória perda do poder, seja pelo provável despreparo em lidar com a situação, o fato é que os dirigentes educacionais necessitam, urgentemente, considerar que essas duas justificativas ainda são frágeis para conter a necessária segregação entre a propriedade e o seu controle. A competitividade do mercado impõe rápidas mudanças para as quais boa parte dos atuais gestores educacionais encontra-se despreparada.

Se transparência e sustentabilidade já eram conceitos delicados para a comunidade educativa e suas lideranças, do ponto de vista do negócio, o que dizer de assuntos mais complexos como a abertura de capital e a captação de recursos?

O fato concreto é que se você, caro leitor, é parte do empreendimento chamado escola, quer no papel de proprietário, acionista, associado ou executivo, e seu modelo de gestão ainda não contempla o conceito de Governança Corporativa, é bom começar a colocar o assunto na pauta do dia, pois esse será o seu próximo dever-de-casa.

Leia sobre o assunto, pesquise e descubra as boas práticas de outros segmentos. Se necessário, utilize ajuda externa, como treinamentos, palestras e consultorias . Elas poderão ajudar a transpor obstáculos e pavimentar a estrada. Mas lembre-se: o mercado não espera muito e costuma ser impiedoso com os mais lentos...

Artigo Publicado pela Revista Linha Direta

Oceano azul

Onde está o oceano azul?

Artigo publicado pela revista Gestão Educacional (2010)

Quem lida com gestão já deve ter ouvido o termo Oceano Azul. Ele foi cunhado por dois professores de estratégia empresarial do INSEAD, W. Chan Kim e Renée Mauborgne, para designar mercados ainda inexplorados, com grande potencial de crescimento.

Segundo eles, a maioria das empresas navega por oceanos vermelhos, aqueles onde a concorrência é extremamente acirrada e cujos mercados apresentam um potencial decrescente de lucros. Uma das suas características é que os movimentos estratégicos miram os adversários, ao invés de buscar a chamada “inovação de valor”.

O descobrimento de um oceano azul, fruto de saltos de valor, muda de tal maneira a realidade da organização que torna a concorrência, irrelevante.

Nesse sentido, um rápido olhar na direção do segmento educacional faz tingir de escarlate todo o horizonte. A quase totalidade delas compete entre si, mirando seus oponentes e, com isso, direcionam o foco da disputa para melhorias incrementais e pequenas vantagens competitivas, mantendo-se, entretanto, longe da inovação de valor.

Recentemente, conduzindo um processo de planejamento estratégico para uma grande rede de educação, sugeri que algumas das reuniões individuais com pais de alunos fossem feitas a distância, utilizando os recursos tecnológicos disponíveis na internet. Um passo simples, mas que poderia significar uma considerável economia de tempo para o cliente. Embora não seja, nem de longe, uma ação inovadora, essa atitude poderia criar valor para o cliente. Mas não foi essa a visão dos gestores... Uma fila de barreiras foi levantada para que tal medida não fosse adiante. Até o uso judicial que tal situação poderia gerar foi ventilado. O acontecido pode dar ao leitor uma pequena mostra do quanto é hermético o ambiente da gestão escolar.

O pensamento rumo aos oceanos azuis na educação é possível, entretanto. Mas ele requer, antes de tudo, algumas mudanças na atitude dos gestores e educadores. Também exige desprendimento e visão além das fronteiras do mercado atual. Nesse caso a utilização da Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar, pode ajudar bastante.

Trata-se de avaliar o produto listando suas características para, depois, refletir sobre elas à luz do valor que cada uma agrega ao produto. Uma vez avaliadas, as características são, então, classificadas de acordo com cada um dos itens que dão nome à matriz. Não é um trabalho tão simples como parece, pois, como foi dito, implica um olhar isento e de fora para dentro.

Esse olhar, ainda que à revelia dos gestores, é bom frisar, começa a ganhar força fora da comunidade acadêmica, o que demonstra um incipiente despertar dos clientes. O questionamento de algumas práticas e características educacionais vem ganhando espaço. A título de exemplo, listei algumas dessas questões:

- Se a educação proporcionada pelas escolas brasileiras é, de fato, tão boa quanto dizem os educadores nativos, por que o Brasil permanece nos últimos lugares nos rankings internacionais?

- Se eu posso fazer uma transferência bancária de milhares de reais pelo telefone ou internet, por que cargas d’água não posso ter um histórico escolar ou outro documento liberado pela secretaria, online?

- Se o volume de “conhecimentos” transferido pelos professores é tão amplo e importante, por que não consigo arrumar um bom emprego com essa bagagem?

- Sendo um centro de conhecimento, aliás, não era de se esperar que as instituições educacionais fossem as campeãs de inovação e registros de patentes?

- Em termos de serviços agregados e relacionamento com o cliente, no geral, quem ficaria melhor classificado, um hotel ou a escola do seu filho?

Por aí dá para sentir o quanto as escolas ainda precisam despertar para a busca de mares nunca dantes navegados. Os oceanos azuis existem e estão ávidos por serem desbravados. Precisamos é de mais ousadia e de visionários que possam descobrir novos caminhos para a educação, como fizeram Colombo e Cabral em relação ao Novo Mundo.

Gestores icem suas velas!

Bibliografia
A Estratégia do Oceano Azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante - Kim, W. Chan; I. Mauborgne, Renée – Rio de Janeiro - Elsevier, 2005 – 23ª reimpressão

Capital Humano

Pessoas de alto desempenho

A busca por profissionais que fazem a diferença está deixando o mercado de trabalho histérico nos últimos anos. Isso não é novidade pra ninguém. O capital humano em épocas de crise, inovação na velocidade da luz e mudanças contínuas exige gente diferenciada.

Onde encontra-las? Que tipo é esse? Faz parte da geração Y? X? Z?... Qual o seu DNA?

Essas e outras questões têm azucrinado os profissionais de RH e, antes deles, os próprios gestores e líderes empresariais.

Para dar uma mãozinha, aí vai a dica do professor James Champy acerca do tipo de pessoas que constroe organizações de alto desempenho:

• Revelam intensa ambição.
• Elevam seu senso de propósito.
• Estabelecem uma estrutura de liderança.
• Compreendem as regras de governança.
• Valorizam pessoas, processos e tecnologias.
• Entendem o valor capacitador da tecnologia.
• Têm sede de mudança.
• Focam a sustentabilidade.

E você, se identifica com alguma dessas características?

Geração Y e educação

Geração Y, classe C

Um recente encontro de líderes empresariais promovido pela revista Época Negócios apresentou uma nova realidade vivida pelas organizações. A ascenção das classes C e D, proporcionada pela estabilidade econnômica tem gerado significativa mudança na composição do quadro de alunos das universidades. "Segundo pesquisa do instituto Data Popular, apresentada por Rolando Pelliccia, da Hay Group, a população brasileira que está nas universidades cresceu 57% de 2002 para cá. Hoje o Brasil tem 5,8 milhões de universitários. Além da quantidade, o perfil desses jovens mudou. Há oito anos esse público era formado por 25% de pessoas da classe A, 30% da classe B, 39% da classe C, 5% da classe D, e 1% da E. Hoje, temos nas universidades, 7% de pessoas da classe A, 19% da classe B, 58% da classe C, 15% da classe D e 1% da classe E.

O resultado dessa mudança já começa a ser sentido no mercado de trabalho. É que o perfil  dos recém-formados virá da classe C, é de pessoas que encaram o ensino superior a possibilidade de mudar de vida e chegam a investir até 70% de sua renda em educação. Isso faz com que os novos formandos venham de universidades de segunda linha e tenham uma base precária, uma vez que também são provenientes de escolas de menor qualidade. Ou seja, esses jovens estão, na maioria das vezes, incapacitados de exercer suas profissões após saírem das faculdades.

Outro fator importante é que essas pessoas se contrapõem ao perfil clássico da geração Y, de comportamento mais arredio, com pouco apego aso valores corporativos e impaciente. É que para "alguém da classe C, ficar sem emprego pode significar falta de dinheiro para pagar as contas no fim do mês."

Essa situação exigirá mais das chefias imediatas, uma vez que elas exercem grande influência ao lidar com esses profissionais. E você, está preparado?

Marketing - A nova onda

Quem faz o comercial é você

A última novidade do marketing: convidar consumidores para criar e produzir anúncios publicitários


David Bergman / Corbis
Por Daniel Hessel Teich
EXAME

A rede de lanchonetes Burger King resolveu romper os limites da propaganda tradicional para comemorar a abertura de sua 25a loja no Brasil, em dezembro. Na tentativa de potencializar os efeitos de sua estratégia de marketing, a empresa convocou seus clientes para produzir o comercial. O vídeo que apresentar a forma mais criativa de pedir um hambúrguer da rede será exibido pela MTV a partir da próxima semana. "A idéia é seguir no Brasil a mesma linha de vanguarda da publicidade da matriz americana", diz Afonso Carlos Braga, executivo de marketing da empresa. As campanhas publicitárias do Burger King nos Estados Unidos, feitas pela agência Crispin Porter + Bogusky, tornaram-se ícones de criatividade e interatividade na internet. Uma das criações da agência é o site Subservient Chicken (Galinha Subserviente), no qual o internauta cria situações encenadas por um sujeito fantasiado de galinha. Desde que entrou no ar, há dois anos, o site já teve mais de 500 milhões de acessos -- um dos maiores sucessos da rede de computadores.
O Burger King brasileiro embarcou em uma tendência que ganha fôlego nos Estados Unidos. Em fevereiro do ano que vem, pelo menos três comerciais feitos por pessoas comuns serão exibidos nos intervalos do Super Bowl, a finalíssima do campeonato nacional de futebol americano, que neste ano foi assistida por 90 milhões de pessoas. É a maior vitrine de marketing do país, na qual a veiculação de um filme de 30 segundos custa 2,6 milhões de dólares. Entre os anunciantes do Super Bowl que investiram na fórmula estão nomes como GM (com a marca Chevrolet), Frito-Lay (Doritos) e a própria Liga Nacional de Futebol Americano (NFL), a pro motora do evento. O sistema de escolha varia de acordo com o anunciante. A NFL vai premiar um roteiro que será filmado por um diretor profissional. O Doritos adota estratégia semelhante à do Burger King brasileiro, com os vídeos enviados pelo YouTube. Já a GM preferiu centrar seu concurso em estudantes de publicidade e cinema. "É uma forma de atingir o público jovem, bastante reticente aos formatos tradicionais de propaganda", disse Steve McGuire, gerente de publicidade da Chevrolet americana, à revista especializada em publicidade Adweek.
Os comerciais interativos, hoje consagrados por anunciantes de grande porte, surgiram na internet há dois anos. Munidos de câmeras de vídeo digitais e valendo-se do recém-criado YouTube para divulgar seus filmes, os internautas começaram a produzir paródias de comerciais de marcas famosas. Os marqueteiros das empresas resolveram tirar partido dessa situação. A primeira grande empresa a usar o recurso foi a Converse, dona da marca All Star. A empresa criou um site chamado Converse Gallery para que artistas e estudantes de cinema e de publicidade enviassem filmes que simulassem comerciais. Foi um tremendo sucesso. Ainda hoje os internautas mandam contribuições para o site, que conta com um acervo de 80 filmes, todos feitos por consumidores.

Como toda novidade, campanhas interativas implicam riscos. Uma visita ao site brasileiro do Burger King mostra um deles -- os filmes postados para a promoção estão abaixo de qualquer padrão de qualidade. Outro risco é a perda de controle sobre a imagem pública da marca. No início deste ano, a Chevrolet inaugurou um site dotado de uma série de ferramentas que permitiam ao internauta criar um vídeo para o automóvel Tahoe (utilitário esportivo de grande porte). Alguns consumidores passaram, então, a usar as ferramentas para produzir paródias que criticavam e ridicularizavam o carro. A principal crítica dos consumidores/ativistas era o alegado alto consumo de combustível de modelos como o Tahoe. Por conseqüência, na visão dos internautas, a GM tornava-se uma das principais vilãs do aquecimento global. Quando a empresa percebeu, era tarde demais. A página foi tirada do ar, mas cópias dos vídeos já estavam circulando no YouTube, onde podem ser vistas até hoje. "Esse é um lado que temos de levar em conta quando abrimos espaço para a colaboração do público. A situação pode sair do controle", diz Abel Reis, vice-presidente de tecnologia da agência Click, que criou uma campanha interativa para o automóvel Idea Adventure, da Fiat, para ser exibida em cinemas. Diferentemente do que aconteceu com a GM e do formato adotado pelo Burger King, a campanha da Fiat não leva a interatividade às últimas conseqüências. O consumidor escolhe trechos pré-gravados para montar o comercial. Ao todo serão possíveis 16 combinações diferentes, mas nenhuma oferece risco.

Nosso Comentário
Como toda novidade, esta também há de causar ainda muita polêmica. Importante, nesse momento, é avaliar os pontos positivos e negativos, além daqueles já apontados acima. É inegável que tal iniciativa deve acarretar uma significativa redução nos custos de propaganda, uma vez que atua em duas vertentes: transfere para o cliente os custos de produção e criação e ainda proporciona um estreitamento nas relações entre a empresa e o seu público. Além disso, na medida em que os clientes se aproximam da empresa, cria-se também a possibilidade de ampliar o leque de pesquisas para novos produtos, em virtude da percepção sobre a demanda e os pontos de vista dos clientes em relação aos produtos existentes.


Na outra ponta, uma das maiores desvantagens é abrir o flanco para arranhões na imagem institucional. Além disso, mensagens mal passadas podem gerar zonas de desconforto junto a clientes atuais, possibilitando o abandono de serviços e produtos.


A sorte está lançada... vamos ver no que vai dar.

Terceira Idade

Novas oportunidades no mercado da Terceira Idade


Com o envelhecimento da população começam a chegar ao Brasil os primeiros produtos de assistência 24 horas específicos para idosos. Uma das maiores seguradoras do mundo está vendendo para as empresas do setor (planos de saúde e seguradoras) produtos direcionados para o atendimento de enfermagem, serviços domésticos (como eletricista) e seguros-viagem.

Esta é, porém, apenas a ponta do iceberg. Na verdade um enorme mercado de oportunidades está se abrindo na medida em que a idade da população avança. Trata-se de uma tendência mundial. Com as taxas de natalidade e fecundidade reduzindo-se gradativa e sistematicamente e a expectativa de vida aumentando, vários segmentos poderão ser beneficiados se aproveitarem as particularidades deste fenômeno. O segmento da saúde é o primeiro e mais diretamente afetado. Entretanto, o setor de serviços, de uma maneira geral, terá um amplo terreno pela frente. Transportes (incluindo motoristas), alimentação e educação, além de acompanhamento terapêutico e ginástica serão fortemente afetados.

Em relação à educação, este segmento terá ainda o reforço da crescente percepção de que educação não se restringe aos bancos das escolas mas deve ser permanente, ao longo da vida. Além disso, o avanço dos meios de comunicação e do ensino a distância devem proporcionar uma avalanche de produtos direcionados à terceira idade, uma vez que permitem o aprendizado sem a necessidade de deslocamento, o que, para esta faixa etária, é extremamente significativo!

Portanto, preparem-se para as novas oportunidades...

Empresas e Universidades

Distância entre empresas e universidades gera atraso para o país

Em recente pesquisa realizada junto aos seus leitores, a Revista Exame constatou que 74% das empresas nunca desenvolveram projetos em parceria com Universidades... Tal situação demonstra a falta de sintonia entre as escolas e as empresas, fato que contribui para a formação de profissionais desconectados com o mercado de trabalho.

Além disso, o fato contribui para tornar o país um dos menos inovadores, pois o volume de novas patentes de produtos das empresas e centros de pesquisas nacionais é um dos menores entre todos os países emergentes. Isso cria uma dependência em relação aos países mais desenvolvidos, ao mesmo tempo em que nos coloca numa posição desfavorável em relação às exportações, restringindo nossas possibilidades às commodities.

Quando será que as escolas vão acordar para sua imensa possibilidade de contribuição para a geração de riqueza na economia?

Valores Corporativos

Valores, na prática

Por Lisa Fabish e Nancy McGaw*
De acordo com uma pesquisa do Aspen Institute e Booz Allen Hamilton, nove em cada dez empresas escrevem declarações dos valores corporativos. Mas, a pesquisa também mostra que formular uma declaração e colocá-la em prática são tarefas diferentes. Para encurtar a brecha entre o que é dito e os fatos, oferecemos a seguir algumas sugestões:

Primeira: convidar para conversar
Convide os funcionários de todos os níveis e diferentes funções para falar sobre o que significa para eles a declaração de valores corporativos. Eles acham que falta alguma coisa? Alguns valores estão implícitos em outros? Consideram que foi intencional ou um simples descuido excluir alguns valores?
A reflexão coletiva sobre os valores realmente importantes contribui de maneira significativa a transformar esses valores em uma parte integral da prática do management.

Segunda: insistir para que os presidentes executivos façam o que dizem
Quais os fatores possibilitam que as pessoas tomem decisões coerentes com os valores corporativos? Um dos mais importantes é que as escolhas dos presidentes executivos sejam o reflexo dos compromissos declarados para os clientes e funcionários, mesmo quando implicam custos no curto prazo. Mais que isso: que dêem poder para os seus funcionários ter as mesmas atitudes. A liderança é crucial; por isso, as juntas diretivas têm que avaliar de que forma os atos dos presidentes executivos estão em sintonia com as suas palavras.

Terceira: aprender com empresas que não pertencem ao seu setor
Em matéria de percepção do “valor” dos valores, as diferenças entre setores oferecem boas lições. Pergunte para colegas que estão fora de seu setor como gerenciam o desafio da gestão de valores.

Quarta: nomear os obstáculos
O que impede que os funcionários atuem em consonância com os valores? Os custos econômicos de curto prazo, uma desvantagem competitiva potencial e um clima econômico frágil são as razões que mencionam 30% dos entrevistados. Incentivar os funcionários a mencionar os obstáculos internos abre a discussão sobre sua possível gestão.

Quinta: contar histórias
Estimule os funcionários a compartilhar histórias sobre como usaram um valor corporativo para superar os desafios e ganhar vantagens competitivas.

Sexta: reescrever os critérios para a avaliação do desempenho
Durante as avaliações de desempenho, compare os comportamentos e os resultados com os valores declarados. Alguns valores se impõem sobre outros? O escasso compromisso com o trabalho em equipe é ignorado quando se trata de vendedores “estrelas” que superam os objetivos trimestrais? Ajuste os critérios nas avaliações de desempenho até que mostrem corretamente os valores importantes no longo prazo.

Sétima: capacitar para a tomada de decisões baseadas nos valores
Espera-se que os executivos tomem decisões que possam exigir certa negociação entre os benefícios sociais e os custos financeiros, porém, com freqüência carecem de capacitação para fazer escolhas bem informadas. Apenas 50% cento dos entrevistados afirmam que suas empresas oferecem esse tipo de treinamento. São muito poucos os cursos que ajudam os gerentes a entender os efeitos sociais, ambientais e econômicos de suas decisões. Os programas de capacitação que abrem oportunidades de diálogo com os grupos de ação local e com as organizações não governamentais são úteis para que os gerentes aprendam a estimar os custos e os benefícios.

Oitava: medir o retorno nos valores
Existem várias maneiras de avaliar o retorno nos valores e detectar as oportunidades para melhorar. Uma é a avaliação 360 graus sobre o desempenho dos valores corporativos, ou seja, a forma como os valores são colocados em prática no cotidiano: pergunte aos seus clientes e aos membros da comunidade como vêem o comportamento da empresa e depois discuta o aprendido com os funcionários.

Nona: sair para o mundo para melhorar o negócio
Aprenda com a comunidade. As empresas que se baseiam unicamente nos programas de trabalho voluntário dos funcionários como meio para aprender algo a respeito da comunidade, com freqüência passam por alto as oportunidades de entender seus mercados e de evitar os erros estratégicos e operacionais.

Décima: seja honesto com você mesmo
Os gerentes têm de avaliar se os valores da empresa são o reflexo dos valores apreciados por eles. Imagine o quanto você estaria mais envolvido com seu trabalho se levasse em conta seus próprios princípios e os da empresa cada vez que toma uma decisão.

Revista HSM Management / © 2006 Harvard Business School Publishing, distribuido por New York Times Syndicate

Fabish, Lisa
Consultora da Booz Hamilton
McGaw, Nancy
Diretora do Programa Negócios e Sociedade do Aspen Institute

Cidadania nos cinemas

Ahhh, as filas...

Já faz uns cinco anos que venho pregando a venda de ingressos numerados para os cinemas. A exemplo do que ocorre nos teatros, os expectadores poderiam comprar seus tíquetes com assento numerado, na bilheteria ou pela internet, poupando tempo e evitando as intermináveis as filas. Hoje a coisa funciona mais ou menos assim: você tem que chegar ao cinema umas duas horas antes das sessões mais concorridas. Aí enfrenta uma fila, de mais ou menos uma hora, para comprar as entradas. Daí, muda de fila e aguarda outra uma hora para ver se consegue pegar um lugar melhor na platéia.


Num mundo onde a corrida pela economia de tempo é permanente, isso é um descalabro. Depois de cinco anos pregando aos quatro ventos, parece que agora as cadeias de cinema começam a se sensibilizar para o fato e promover a experiência. Claro que no início haverá o costumeiro chiado daqueles desorganizados que chegam em cima da hora e ainda querem assento nos locais privilegiados. Entretanto, a adoção desta prática vai permitir que as pessoas possam se programar melhor e ainda economizar muito de seu tempo, alocando-o para outras atividades que não a de ficar em pé na fila.


Trata-se de um processo de educação e cidadania. Um solavanco naqueles que comungam com a Lei de Gérson (aquela mesma do “levar vantagem em tudo...certo?”), permitindo que se possa chegar minutos antes da sessão e sentar-se na poltrona escolhida. Tudo muito simples... bem civilizado. Vamos ver se o jeitinho brasileiro não vai distorcer mais esse passo no caminho da civilidade.

Risco aos negócios

O Ranking das Ameaças

Segundo o resultado de uma pesquisa realizada com 269 executivos de empresas globais, o The Economist Intelligent Unit apresentou os riscos que mais desafiam os negócios:

1 - Reputação (ameaças à imagem de produtos da marca);
2 - Regulatório (Desrespeito à legislação);
3 - Capital Humano (Escassez de talentos e turbulência na sucessão);
4 - Tecnologia (Falhas operacionais e na segurança);
5 - Mercado (Desvalorização dos ativos);
6 - Crédito (Inadimplência dos clientes);
7 - País (Desafios específicos de uma região);
8 - Financiamento (Dificuldade de obter crédito);
9 - Terrorismo;
10 - Desastres Naturais.

Considerando esse ranking, no caso brasileiro, sem dúvida poderíamos acrescentar de maneira clara o governo, os políticos e suas trapalhadas...

Trabalho Remoto

Os atendentes foram para casa
23.03.2006
EXAME

"Na última década, as centrais de atendimento telefônico transformaram-se num gigantesco canal de absorção de mão-de-obra, razão pela qual ficaram conhecidas como "o chão de fábrica do século 21". Agora, os avanços da tecnologia estão levando as empresas do setor a mandar seus trabalhadores para casa. Nos Estados Unidos, o número de atendentes que trabalham remotamente aumentou 20% no ano passado. No Brasil, a Automato, do Rio de Janeiro, passou a usar uma central que faz ligações pela internet. Com isso, os 32 funcionários do call center começaram a trabalhar em escritórios domésticos. A novidade cortou os custos em 50% e praticamente eliminou a rotatividade desses empregados -- que continuam a ter carteira assinada e jornada de trabalho de 6 horas diárias."

Uma inovação que já vinha ganhando terreno em diversos setores no mercado de trabalho, agora começa a ser mais ampliado em função do avanço tecnológico. Seria interessante estudar agora uma forma de suportar legalmente as empresas e empregados, pois não vai demorar acontecer questionamentos na justiça do trabalho sobre os limites dessa nova forma de atuação.

Da parte dos empregados, até onde dura a jornada? Como é controlada? Como poderia ser a remueração de horas extras e produtividade?

Por parte das empresas, quais as salvaguardas contra ações relativas ao desvio de informações? E quanto aos pleitos por pagamento de horas-extras?

Sem dúvida haverá um bom caminho a ser vencido...

Portadores de Deficiência (2)

Como as escolas estão lidando com a capacitação dos portadores de deficiência?

Não é de hoje que a questão do acesso à educação por parte dos portadores de deficiência e seu conseqüente ingresso no mercado de trabalho é um desafio a ser vencido.

A imposição de cotas para contratação pelas empresas, entretanto, em nada resolve a questão. Isso porque o entrave principal a ser vencido situa-se na escola e no modo como ela lida com a situação. Não é de se esperar que dediquem atenção especial à questão, uma vez que seus dirigentes ainda engatinham na adoção de práticas de responsabilidade social nas suas gestões.

Ainda assim, era de se esperar que uma escola que promova a cidadania e forme agentes de mudança para uma sociedade melhor, tivesse cumpridas noções elementares para lidar com as desigualdades. Quantas delas possuem rampas de acesso, banheiros adaptados, sinalização em braile e voz, elevadores para usuários de cadeiras de rodas e outros cuidados?

Em que ponto criaram alternativas para viabilizar o acesso dos alunos portadores de deficiência aos conteúdos educacionais? Iniciativas como a da FGV demonstram que as empresas e ONG’s, mais uma vez, dão um passo à frente das escolas.

O excessivo olhar da escola para si mesma vem se transformando, ao longo do tempo, na grande barreira à sua abertura para o mundo real. Aquele onde as práticas estão distantes das teorias e conceitos que os currículos escolares e professores desatualizados tentam incutir na cabeça dos estudantes.

Mais produtivo seria abrir os olhos e buscar uma formação cujo resultado fosse a melhoria das condições de todos. Uma direção calcada na prática da cidadania, na ética e na adoção de ferramentas de gestão profissionais, seria um bom começo.

As empresas e ONG’s já perceberam isso e deram a largada. É possível que, a médio e longo prazos, seja por inércia ou miopia gerencial, as escolas tradicionais percam ainda mais terreno no segmento educacional. Uma pena!.