CONTEÚDO como estratégia

 

Conteúdo é rei, mas ...

só se entregar valor, entretenimento e significado.

Para se destacar, as marcas precisam entender a cultura e incorporá-la em seus conteúdos de forma autêntica. As tendências se manifestam em três níveis:

> Nano: Viralizações rápidas que duram alguns dias.
> Micro: Movimentos menores com duração de semanas ou meses.
> Macro: Mudanças culturais profundas que criam novas tendências.

Empresas líderes usam inteligência para:
> Prever e mapear tendências sociais.
>Ativar suas marcas em momentos relevantes.

Exemplos:
> Oreo: Campanha "The Daily Twist" em 2012: 100 peças de conteúdo em 100 dias, reagindo a eventos e notícias em tempo real.
> Ikea: Campanha respondendo à Balenciaga em 2017: ensinando a diferenciar os produtos das marcas com humor e engajamento.
> McDonald's: Campanhas únicas para cada mercado, personalizadas de acordo com a cultura local.

Conclusão:
Uma estratégia bem sucedida, baseada na utilização das redes sociais, exige acompanhar a cultura em tempo real e criar conteúdo que seja relevante, divertido e significativo para o público.

Subway e a estratégia de Marca

 

Como o Subway alavancou sua imagem na Coreia do Sul

É sabido que "as marcas" representam um papel importante dentro das estratégias de mercado das empresas. Nessa perspectiva, torna-se fundamental torna-las conhecidas, amadas e respeitadas pelo seu público, nos diversos mercados onde atua. E nessa hora, vale entender as forças que movem esses mercados e os caminhos que podem levar ao resultado desejado. Veja o caso da Subway:

"Nos últimos anos, produções sul-coreanas têm alcançado níveis altíssimos de popularidade internacional, muito por conta do sucesso de “Parasita” (filme ganhador do Óscar de 2020) e de séries como “Round 6”, da Netflix.

E quem surfou essa onda de sucesso para virar uma marca top of mind dos sul-coreanos e de mais telespectadores globais foi o Subway.

Como assim? A rede de fast food pagou para ter seus produtos, suas lojas e o nome da marca dentro dessas produções, especialmente nas que hoje são conhecidas como “Korean Dramas ou K-Dramas”.

Para contextualizar… Na Coreia do Sul, as transmissões de TV possuem poucos intervalos publicitários. Por isso, o melhor jeito das marcas alcançarem os telespectadores é através da colocação de produto — o tal do product placement.

Só em 2018, emissoras do país venderam US$ 114 milhões em product placement. Dependendo da popularidade do programa, o custo para ter um produto inserido variava de US$ 30 mil a US$ 70 mil.

Foi aí que o Subway decidiu se aventurar, entrando com tudo no product placement e chegando até a fazer parte da narrativa de certas histórias.
Na série “The Ghost Detective”, por exemplo, um dos personagens não conseguia comer nada por ser um fantasma, até que alguém lhe serviu um sanduíche do Subway — sem sentido, nós sabemos. risos.

O resultado: Em março de 2021, o ex-diretor da marca no país disse que a diferença era gigante entre a percepção dos consumidores antes e depois dos product placements — à época, o Subway já havia aparecido em 17 séries do país.

Agora, é bem possível que você passe a ver cada vez mais marcas enquanto curte seu filme do final de semana."
(Fonte: The Bizness) (Foto: Round 6 / divulgação Netflix)

Mercado

Tendências que podem mudar o mercado. 

Lendo uma matéria da Pequenas Empresas e Grandes Negócios, encontrei algumas tendências interessantes que gostaria de socializar. São situações e ideias que vão surgindo em meio a um mar de mudanças. Acompanhe no texto transcrito da matéria. O conteúdo completo pode ser acessado no link, ao final.

"Um bar no qual o preço das bebidas alcoólicas sobe e desce de acordo com o número de pedidos;
uma rede social onde os usuários se unem para ganhar até 50% de desconto em compras;
uma loja que dá todos os produtos de graça;
uma franquia de padarias que se instala em locais pouco usuais, como shoppings e hospitais;
um site em que clientes dão notas para os seus advogados;
uma rede de lojas de surfe que premia os clientes com banhos de água doce.

Surpreendentes empreendimentos como esses vêm surgindo com força. Acompanham as transformações cada vez mais rápidas do comportamento do consumidor e as mudanças alucinantes da tecnologia.

Para ajudá-lo a criar ou tornar um negócio antenado - e lucrativo -, identificamos dez tendências de mercado:

1) o luxo deu espaço ao exclusivo: o cliente quer se sentir especial;

2) fazer o bem é muito valorizado;

3) hoje há muitos recursos para pesquisar - e economizar;

4) as pessoas querem estar juntas e compartilhar tudo;

5) interatividade é o grande barato do momento;

6) o consumidor está impaciente e imediatista;

7) não dá mais para disfarçar: o produto ou serviço tem que ser realmente útil;

8) as empresas precisam ser transparentes, abrir o jogo;

9) bem-estar, equilíbrio: todo mundo quer ser feliz;

10) em um mundo conectado, onde ficam as referências? Natural haver uma volta às raízes. A melhor maneira de traduzir essas dez tendências (e 15 subtendências) é mostrar como 70 empreendedores no Brasil e no mundo estão conseguindo ganhar dinheiro com isso. Inspire-se".

O conteúdo completo pode ser acessado pelo link: http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI138591-17192,00-OS%20NEGOCIOS%20DO%20AMANHA.html

Oceano azul

Onde está o oceano azul?

Artigo publicado pela revista Gestão Educacional (2010)

Quem lida com gestão já deve ter ouvido o termo Oceano Azul. Ele foi cunhado por dois professores de estratégia empresarial do INSEAD, W. Chan Kim e Renée Mauborgne, para designar mercados ainda inexplorados, com grande potencial de crescimento.

Segundo eles, a maioria das empresas navega por oceanos vermelhos, aqueles onde a concorrência é extremamente acirrada e cujos mercados apresentam um potencial decrescente de lucros. Uma das suas características é que os movimentos estratégicos miram os adversários, ao invés de buscar a chamada “inovação de valor”.

O descobrimento de um oceano azul, fruto de saltos de valor, muda de tal maneira a realidade da organização que torna a concorrência, irrelevante.

Nesse sentido, um rápido olhar na direção do segmento educacional faz tingir de escarlate todo o horizonte. A quase totalidade delas compete entre si, mirando seus oponentes e, com isso, direcionam o foco da disputa para melhorias incrementais e pequenas vantagens competitivas, mantendo-se, entretanto, longe da inovação de valor.

Recentemente, conduzindo um processo de planejamento estratégico para uma grande rede de educação, sugeri que algumas das reuniões individuais com pais de alunos fossem feitas a distância, utilizando os recursos tecnológicos disponíveis na internet. Um passo simples, mas que poderia significar uma considerável economia de tempo para o cliente. Embora não seja, nem de longe, uma ação inovadora, essa atitude poderia criar valor para o cliente. Mas não foi essa a visão dos gestores... Uma fila de barreiras foi levantada para que tal medida não fosse adiante. Até o uso judicial que tal situação poderia gerar foi ventilado. O acontecido pode dar ao leitor uma pequena mostra do quanto é hermético o ambiente da gestão escolar.

O pensamento rumo aos oceanos azuis na educação é possível, entretanto. Mas ele requer, antes de tudo, algumas mudanças na atitude dos gestores e educadores. Também exige desprendimento e visão além das fronteiras do mercado atual. Nesse caso a utilização da Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar, pode ajudar bastante.

Trata-se de avaliar o produto listando suas características para, depois, refletir sobre elas à luz do valor que cada uma agrega ao produto. Uma vez avaliadas, as características são, então, classificadas de acordo com cada um dos itens que dão nome à matriz. Não é um trabalho tão simples como parece, pois, como foi dito, implica um olhar isento e de fora para dentro.

Esse olhar, ainda que à revelia dos gestores, é bom frisar, começa a ganhar força fora da comunidade acadêmica, o que demonstra um incipiente despertar dos clientes. O questionamento de algumas práticas e características educacionais vem ganhando espaço. A título de exemplo, listei algumas dessas questões:

- Se a educação proporcionada pelas escolas brasileiras é, de fato, tão boa quanto dizem os educadores nativos, por que o Brasil permanece nos últimos lugares nos rankings internacionais?

- Se eu posso fazer uma transferência bancária de milhares de reais pelo telefone ou internet, por que cargas d’água não posso ter um histórico escolar ou outro documento liberado pela secretaria, online?

- Se o volume de “conhecimentos” transferido pelos professores é tão amplo e importante, por que não consigo arrumar um bom emprego com essa bagagem?

- Sendo um centro de conhecimento, aliás, não era de se esperar que as instituições educacionais fossem as campeãs de inovação e registros de patentes?

- Em termos de serviços agregados e relacionamento com o cliente, no geral, quem ficaria melhor classificado, um hotel ou a escola do seu filho?

Por aí dá para sentir o quanto as escolas ainda precisam despertar para a busca de mares nunca dantes navegados. Os oceanos azuis existem e estão ávidos por serem desbravados. Precisamos é de mais ousadia e de visionários que possam descobrir novos caminhos para a educação, como fizeram Colombo e Cabral em relação ao Novo Mundo.

Gestores icem suas velas!

Bibliografia
A Estratégia do Oceano Azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante - Kim, W. Chan; I. Mauborgne, Renée – Rio de Janeiro - Elsevier, 2005 – 23ª reimpressão

Marketing futurista

Um dia feito de vidro

Na época do marketing virtual, das redes sociais e da tecnologia, uma grande sacada é transformar a mensagem em algo subliminar. A Corning, empresa líder na fabricação de vidros especiais e cerâmica, nos mostra sua visão de futuro. E, entre as várias situações que apresenta, um elemento comum permeia cada cena: o vidro.

Está aí uma maneira suave de promover seu produto. e muito engenhosa também. Veja o vídeo e prepare-se para o que vem por aí.

Marketing - A nova onda

Quem faz o comercial é você

A última novidade do marketing: convidar consumidores para criar e produzir anúncios publicitários


David Bergman / Corbis
Por Daniel Hessel Teich
EXAME

A rede de lanchonetes Burger King resolveu romper os limites da propaganda tradicional para comemorar a abertura de sua 25a loja no Brasil, em dezembro. Na tentativa de potencializar os efeitos de sua estratégia de marketing, a empresa convocou seus clientes para produzir o comercial. O vídeo que apresentar a forma mais criativa de pedir um hambúrguer da rede será exibido pela MTV a partir da próxima semana. "A idéia é seguir no Brasil a mesma linha de vanguarda da publicidade da matriz americana", diz Afonso Carlos Braga, executivo de marketing da empresa. As campanhas publicitárias do Burger King nos Estados Unidos, feitas pela agência Crispin Porter + Bogusky, tornaram-se ícones de criatividade e interatividade na internet. Uma das criações da agência é o site Subservient Chicken (Galinha Subserviente), no qual o internauta cria situações encenadas por um sujeito fantasiado de galinha. Desde que entrou no ar, há dois anos, o site já teve mais de 500 milhões de acessos -- um dos maiores sucessos da rede de computadores.
O Burger King brasileiro embarcou em uma tendência que ganha fôlego nos Estados Unidos. Em fevereiro do ano que vem, pelo menos três comerciais feitos por pessoas comuns serão exibidos nos intervalos do Super Bowl, a finalíssima do campeonato nacional de futebol americano, que neste ano foi assistida por 90 milhões de pessoas. É a maior vitrine de marketing do país, na qual a veiculação de um filme de 30 segundos custa 2,6 milhões de dólares. Entre os anunciantes do Super Bowl que investiram na fórmula estão nomes como GM (com a marca Chevrolet), Frito-Lay (Doritos) e a própria Liga Nacional de Futebol Americano (NFL), a pro motora do evento. O sistema de escolha varia de acordo com o anunciante. A NFL vai premiar um roteiro que será filmado por um diretor profissional. O Doritos adota estratégia semelhante à do Burger King brasileiro, com os vídeos enviados pelo YouTube. Já a GM preferiu centrar seu concurso em estudantes de publicidade e cinema. "É uma forma de atingir o público jovem, bastante reticente aos formatos tradicionais de propaganda", disse Steve McGuire, gerente de publicidade da Chevrolet americana, à revista especializada em publicidade Adweek.
Os comerciais interativos, hoje consagrados por anunciantes de grande porte, surgiram na internet há dois anos. Munidos de câmeras de vídeo digitais e valendo-se do recém-criado YouTube para divulgar seus filmes, os internautas começaram a produzir paródias de comerciais de marcas famosas. Os marqueteiros das empresas resolveram tirar partido dessa situação. A primeira grande empresa a usar o recurso foi a Converse, dona da marca All Star. A empresa criou um site chamado Converse Gallery para que artistas e estudantes de cinema e de publicidade enviassem filmes que simulassem comerciais. Foi um tremendo sucesso. Ainda hoje os internautas mandam contribuições para o site, que conta com um acervo de 80 filmes, todos feitos por consumidores.

Como toda novidade, campanhas interativas implicam riscos. Uma visita ao site brasileiro do Burger King mostra um deles -- os filmes postados para a promoção estão abaixo de qualquer padrão de qualidade. Outro risco é a perda de controle sobre a imagem pública da marca. No início deste ano, a Chevrolet inaugurou um site dotado de uma série de ferramentas que permitiam ao internauta criar um vídeo para o automóvel Tahoe (utilitário esportivo de grande porte). Alguns consumidores passaram, então, a usar as ferramentas para produzir paródias que criticavam e ridicularizavam o carro. A principal crítica dos consumidores/ativistas era o alegado alto consumo de combustível de modelos como o Tahoe. Por conseqüência, na visão dos internautas, a GM tornava-se uma das principais vilãs do aquecimento global. Quando a empresa percebeu, era tarde demais. A página foi tirada do ar, mas cópias dos vídeos já estavam circulando no YouTube, onde podem ser vistas até hoje. "Esse é um lado que temos de levar em conta quando abrimos espaço para a colaboração do público. A situação pode sair do controle", diz Abel Reis, vice-presidente de tecnologia da agência Click, que criou uma campanha interativa para o automóvel Idea Adventure, da Fiat, para ser exibida em cinemas. Diferentemente do que aconteceu com a GM e do formato adotado pelo Burger King, a campanha da Fiat não leva a interatividade às últimas conseqüências. O consumidor escolhe trechos pré-gravados para montar o comercial. Ao todo serão possíveis 16 combinações diferentes, mas nenhuma oferece risco.

Nosso Comentário
Como toda novidade, esta também há de causar ainda muita polêmica. Importante, nesse momento, é avaliar os pontos positivos e negativos, além daqueles já apontados acima. É inegável que tal iniciativa deve acarretar uma significativa redução nos custos de propaganda, uma vez que atua em duas vertentes: transfere para o cliente os custos de produção e criação e ainda proporciona um estreitamento nas relações entre a empresa e o seu público. Além disso, na medida em que os clientes se aproximam da empresa, cria-se também a possibilidade de ampliar o leque de pesquisas para novos produtos, em virtude da percepção sobre a demanda e os pontos de vista dos clientes em relação aos produtos existentes.


Na outra ponta, uma das maiores desvantagens é abrir o flanco para arranhões na imagem institucional. Além disso, mensagens mal passadas podem gerar zonas de desconforto junto a clientes atuais, possibilitando o abandono de serviços e produtos.


A sorte está lançada... vamos ver no que vai dar.

Valores Corporativos

Valores, na prática

Por Lisa Fabish e Nancy McGaw*
De acordo com uma pesquisa do Aspen Institute e Booz Allen Hamilton, nove em cada dez empresas escrevem declarações dos valores corporativos. Mas, a pesquisa também mostra que formular uma declaração e colocá-la em prática são tarefas diferentes. Para encurtar a brecha entre o que é dito e os fatos, oferecemos a seguir algumas sugestões:

Primeira: convidar para conversar
Convide os funcionários de todos os níveis e diferentes funções para falar sobre o que significa para eles a declaração de valores corporativos. Eles acham que falta alguma coisa? Alguns valores estão implícitos em outros? Consideram que foi intencional ou um simples descuido excluir alguns valores?
A reflexão coletiva sobre os valores realmente importantes contribui de maneira significativa a transformar esses valores em uma parte integral da prática do management.

Segunda: insistir para que os presidentes executivos façam o que dizem
Quais os fatores possibilitam que as pessoas tomem decisões coerentes com os valores corporativos? Um dos mais importantes é que as escolhas dos presidentes executivos sejam o reflexo dos compromissos declarados para os clientes e funcionários, mesmo quando implicam custos no curto prazo. Mais que isso: que dêem poder para os seus funcionários ter as mesmas atitudes. A liderança é crucial; por isso, as juntas diretivas têm que avaliar de que forma os atos dos presidentes executivos estão em sintonia com as suas palavras.

Terceira: aprender com empresas que não pertencem ao seu setor
Em matéria de percepção do “valor” dos valores, as diferenças entre setores oferecem boas lições. Pergunte para colegas que estão fora de seu setor como gerenciam o desafio da gestão de valores.

Quarta: nomear os obstáculos
O que impede que os funcionários atuem em consonância com os valores? Os custos econômicos de curto prazo, uma desvantagem competitiva potencial e um clima econômico frágil são as razões que mencionam 30% dos entrevistados. Incentivar os funcionários a mencionar os obstáculos internos abre a discussão sobre sua possível gestão.

Quinta: contar histórias
Estimule os funcionários a compartilhar histórias sobre como usaram um valor corporativo para superar os desafios e ganhar vantagens competitivas.

Sexta: reescrever os critérios para a avaliação do desempenho
Durante as avaliações de desempenho, compare os comportamentos e os resultados com os valores declarados. Alguns valores se impõem sobre outros? O escasso compromisso com o trabalho em equipe é ignorado quando se trata de vendedores “estrelas” que superam os objetivos trimestrais? Ajuste os critérios nas avaliações de desempenho até que mostrem corretamente os valores importantes no longo prazo.

Sétima: capacitar para a tomada de decisões baseadas nos valores
Espera-se que os executivos tomem decisões que possam exigir certa negociação entre os benefícios sociais e os custos financeiros, porém, com freqüência carecem de capacitação para fazer escolhas bem informadas. Apenas 50% cento dos entrevistados afirmam que suas empresas oferecem esse tipo de treinamento. São muito poucos os cursos que ajudam os gerentes a entender os efeitos sociais, ambientais e econômicos de suas decisões. Os programas de capacitação que abrem oportunidades de diálogo com os grupos de ação local e com as organizações não governamentais são úteis para que os gerentes aprendam a estimar os custos e os benefícios.

Oitava: medir o retorno nos valores
Existem várias maneiras de avaliar o retorno nos valores e detectar as oportunidades para melhorar. Uma é a avaliação 360 graus sobre o desempenho dos valores corporativos, ou seja, a forma como os valores são colocados em prática no cotidiano: pergunte aos seus clientes e aos membros da comunidade como vêem o comportamento da empresa e depois discuta o aprendido com os funcionários.

Nona: sair para o mundo para melhorar o negócio
Aprenda com a comunidade. As empresas que se baseiam unicamente nos programas de trabalho voluntário dos funcionários como meio para aprender algo a respeito da comunidade, com freqüência passam por alto as oportunidades de entender seus mercados e de evitar os erros estratégicos e operacionais.

Décima: seja honesto com você mesmo
Os gerentes têm de avaliar se os valores da empresa são o reflexo dos valores apreciados por eles. Imagine o quanto você estaria mais envolvido com seu trabalho se levasse em conta seus próprios princípios e os da empresa cada vez que toma uma decisão.

Revista HSM Management / © 2006 Harvard Business School Publishing, distribuido por New York Times Syndicate

Fabish, Lisa
Consultora da Booz Hamilton
McGaw, Nancy
Diretora do Programa Negócios e Sociedade do Aspen Institute

Cidadania nos cinemas

Ahhh, as filas...

Já faz uns cinco anos que venho pregando a venda de ingressos numerados para os cinemas. A exemplo do que ocorre nos teatros, os expectadores poderiam comprar seus tíquetes com assento numerado, na bilheteria ou pela internet, poupando tempo e evitando as intermináveis as filas. Hoje a coisa funciona mais ou menos assim: você tem que chegar ao cinema umas duas horas antes das sessões mais concorridas. Aí enfrenta uma fila, de mais ou menos uma hora, para comprar as entradas. Daí, muda de fila e aguarda outra uma hora para ver se consegue pegar um lugar melhor na platéia.


Num mundo onde a corrida pela economia de tempo é permanente, isso é um descalabro. Depois de cinco anos pregando aos quatro ventos, parece que agora as cadeias de cinema começam a se sensibilizar para o fato e promover a experiência. Claro que no início haverá o costumeiro chiado daqueles desorganizados que chegam em cima da hora e ainda querem assento nos locais privilegiados. Entretanto, a adoção desta prática vai permitir que as pessoas possam se programar melhor e ainda economizar muito de seu tempo, alocando-o para outras atividades que não a de ficar em pé na fila.


Trata-se de um processo de educação e cidadania. Um solavanco naqueles que comungam com a Lei de Gérson (aquela mesma do “levar vantagem em tudo...certo?”), permitindo que se possa chegar minutos antes da sessão e sentar-se na poltrona escolhida. Tudo muito simples... bem civilizado. Vamos ver se o jeitinho brasileiro não vai distorcer mais esse passo no caminho da civilidade.