Capital Humano

Pessoas de alto desempenho

A busca por profissionais que fazem a diferença está deixando o mercado de trabalho histérico nos últimos anos. Isso não é novidade pra ninguém. O capital humano em épocas de crise, inovação na velocidade da luz e mudanças contínuas exige gente diferenciada.

Onde encontra-las? Que tipo é esse? Faz parte da geração Y? X? Z?... Qual o seu DNA?

Essas e outras questões têm azucrinado os profissionais de RH e, antes deles, os próprios gestores e líderes empresariais.

Para dar uma mãozinha, aí vai a dica do professor James Champy acerca do tipo de pessoas que constroe organizações de alto desempenho:

• Revelam intensa ambição.
• Elevam seu senso de propósito.
• Estabelecem uma estrutura de liderança.
• Compreendem as regras de governança.
• Valorizam pessoas, processos e tecnologias.
• Entendem o valor capacitador da tecnologia.
• Têm sede de mudança.
• Focam a sustentabilidade.

E você, se identifica com alguma dessas características?

Valores Corporativos

Valores, na prática

Por Lisa Fabish e Nancy McGaw*
De acordo com uma pesquisa do Aspen Institute e Booz Allen Hamilton, nove em cada dez empresas escrevem declarações dos valores corporativos. Mas, a pesquisa também mostra que formular uma declaração e colocá-la em prática são tarefas diferentes. Para encurtar a brecha entre o que é dito e os fatos, oferecemos a seguir algumas sugestões:

Primeira: convidar para conversar
Convide os funcionários de todos os níveis e diferentes funções para falar sobre o que significa para eles a declaração de valores corporativos. Eles acham que falta alguma coisa? Alguns valores estão implícitos em outros? Consideram que foi intencional ou um simples descuido excluir alguns valores?
A reflexão coletiva sobre os valores realmente importantes contribui de maneira significativa a transformar esses valores em uma parte integral da prática do management.

Segunda: insistir para que os presidentes executivos façam o que dizem
Quais os fatores possibilitam que as pessoas tomem decisões coerentes com os valores corporativos? Um dos mais importantes é que as escolhas dos presidentes executivos sejam o reflexo dos compromissos declarados para os clientes e funcionários, mesmo quando implicam custos no curto prazo. Mais que isso: que dêem poder para os seus funcionários ter as mesmas atitudes. A liderança é crucial; por isso, as juntas diretivas têm que avaliar de que forma os atos dos presidentes executivos estão em sintonia com as suas palavras.

Terceira: aprender com empresas que não pertencem ao seu setor
Em matéria de percepção do “valor” dos valores, as diferenças entre setores oferecem boas lições. Pergunte para colegas que estão fora de seu setor como gerenciam o desafio da gestão de valores.

Quarta: nomear os obstáculos
O que impede que os funcionários atuem em consonância com os valores? Os custos econômicos de curto prazo, uma desvantagem competitiva potencial e um clima econômico frágil são as razões que mencionam 30% dos entrevistados. Incentivar os funcionários a mencionar os obstáculos internos abre a discussão sobre sua possível gestão.

Quinta: contar histórias
Estimule os funcionários a compartilhar histórias sobre como usaram um valor corporativo para superar os desafios e ganhar vantagens competitivas.

Sexta: reescrever os critérios para a avaliação do desempenho
Durante as avaliações de desempenho, compare os comportamentos e os resultados com os valores declarados. Alguns valores se impõem sobre outros? O escasso compromisso com o trabalho em equipe é ignorado quando se trata de vendedores “estrelas” que superam os objetivos trimestrais? Ajuste os critérios nas avaliações de desempenho até que mostrem corretamente os valores importantes no longo prazo.

Sétima: capacitar para a tomada de decisões baseadas nos valores
Espera-se que os executivos tomem decisões que possam exigir certa negociação entre os benefícios sociais e os custos financeiros, porém, com freqüência carecem de capacitação para fazer escolhas bem informadas. Apenas 50% cento dos entrevistados afirmam que suas empresas oferecem esse tipo de treinamento. São muito poucos os cursos que ajudam os gerentes a entender os efeitos sociais, ambientais e econômicos de suas decisões. Os programas de capacitação que abrem oportunidades de diálogo com os grupos de ação local e com as organizações não governamentais são úteis para que os gerentes aprendam a estimar os custos e os benefícios.

Oitava: medir o retorno nos valores
Existem várias maneiras de avaliar o retorno nos valores e detectar as oportunidades para melhorar. Uma é a avaliação 360 graus sobre o desempenho dos valores corporativos, ou seja, a forma como os valores são colocados em prática no cotidiano: pergunte aos seus clientes e aos membros da comunidade como vêem o comportamento da empresa e depois discuta o aprendido com os funcionários.

Nona: sair para o mundo para melhorar o negócio
Aprenda com a comunidade. As empresas que se baseiam unicamente nos programas de trabalho voluntário dos funcionários como meio para aprender algo a respeito da comunidade, com freqüência passam por alto as oportunidades de entender seus mercados e de evitar os erros estratégicos e operacionais.

Décima: seja honesto com você mesmo
Os gerentes têm de avaliar se os valores da empresa são o reflexo dos valores apreciados por eles. Imagine o quanto você estaria mais envolvido com seu trabalho se levasse em conta seus próprios princípios e os da empresa cada vez que toma uma decisão.

Revista HSM Management / © 2006 Harvard Business School Publishing, distribuido por New York Times Syndicate

Fabish, Lisa
Consultora da Booz Hamilton
McGaw, Nancy
Diretora do Programa Negócios e Sociedade do Aspen Institute

Educação de Segunda Divisão

O que o futebol nos diz sobre o sistema de cotas na educação


Já faz algum tempo que dois segmentos de atividade importantes no país tentam estabelecer igualdade de condições de ascensão a todos os que dele participam: a Educação e o futebol. Entretanto, nessa perspectiva, tomaram caminhos diferentes. Enquanto a educação tratou de estabelecer cotas para as minorias, assegurando-lhes espaços privilegiados e critérios distintos dos demais, o futebol tomou outra trajetória.

Ancorado num estudo feito pela Fundação Getúlio Vargas, a Confederação Brasileira de Futebol estabeleceu uma completa reformulação nos critérios das competições, organizou um calendário e, principalmente, começou a levar a sério as coisas. Ao fazer isso, firmou o conceito de manter as decisões, os critérios e o regulamento.

Numa tentativa de defender seu espaço, os maiores clubes criaram o Clube dos Treze. Num primeiro momento, tentou assegurar a permanência dos 13 maiores clubes do país na primeira divisão, independente do critério de acesso e descenso estabelecido pela CBF. Em vão. O critério veio para ficar. Com isso, o futebol criou condições de justiça, onde a meritocracia se sobrepõe ao “status quo”, à fama e às conquistas do passado. O melhor, mais organizado, mais profissional e preparado, leva.

Na educação, ao contrário, ao se criar o sistema de cotas, o que se consegue é abrir espaço para a mediocridade, escondendo debaixo do tapete o real problema: estabelecer uma educação pública de qualidade na base – desde a educação infantil – para que, ao chegar às portas do ingresso na universidade, os seus remanescentes possam gozar das mesmas chances que os demais.

Caso não seja assim, estamos fadados a criar uma Educação de segunda divisão...