Cara de unicórnio,

cabeça de dinossauro.

Muitas empresas e escolas estão buscando se adaptar rapidamente ao novo ambiente 4.0. Entretanto, não basta apenas se encher de tecnologia. Nesse artigo que escrevi para a revista Linha Direta, procuro apresentar algumas facetas dessa revolução. Acompanhe.

Gestor profissional

Profissionalização: o dilema na escolha do gestor

A proliferação do uso de tecnologias de gestão mais arrojadas nas escolas tem sido um fator determinante para a contratação de profissionais gabaritados para assumir a direção das escolas.

Não se pode creditar somente ao acirramento da concorrência o avanço do processo de profissionalização nas instituições educacionais. A sociedade como um todo se transformou. Está mais exigente. Os padrões de qualidade se elevaram em virtude da ampliação e globalização dos mercados. E o consumidor, por conseguinte, está mais criterioso... mais comparativo... mais atento aos diferenciais de qualidade.

Assim sendo, o mercado das empresas de recursos humanos foi atraído para um novo segmento: o da Educação.

Do ponto de vista dos profissionais de Administração, certamente a abertura desse novo nicho é recebida com aplausos. Para as escolas, entretanto, caracteriza-se como uma encruzilhada: capacitar os antigos profissionais das carreiras educacionais ou captar executivos no mercado? São ambas alternativas viáveis... porém sempre com seus prós e contras.

Capacitar antigos colaboradores é importante. Entretanto, forma-los para uma carreira de direção implica tempo e custos elevados e nenhuma garantia de que, uma vez formados, o concorrente não possa expatriá-los para suas fronteiras.

Recrutar novos profissionais com perfil executivo, por sua vez, significa trazer novas experiências, métodos e tecnologias, várias delas ainda estranhas ao ambiente escolar. Implica, também, disputar esses profissionais com empresas de outros segmentos, muitas vezes em desvantagem. Maior poder de remuneração, oferta de uma boa carteira de benefícios e programas de capacitação mais arrojados são fatores que tornam as empresas de outros segmentos mais atraentes aos olhos dos executivos profissionais.

O fato é que a maioria das instituições educacionais ainda se sente desconfortável no momento de tomar uma decisão a respeito do assunto. Nesse sentido, um bom começo é avaliar o seu Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI, ou o Planejamento Estratégico. Através deles, pode-se perceber como a escola pretende caminhar e, como conseqüência, qual o perfil dos profissionais que demandará para viabilizar o seu planejamento.

Considerando o tempo necessário para o atingimento dos objetivos propostos e os recursos projetados, pode-se decidir entre formar internamente seus futuros dirigentes ou busca-los no mercado.

Para tanto, importante, antes de mais nada, ter em mãos o perfil deste profissional. Descrever quais habilidades e competências dele serão exigidas. Eis algumas delas:

• Ter uma visão abrangente da instituição;
• Encarnar os valores essenciais da vida acadêmica, perante os diversos públicos de relacionamento da escola;
• Ser capaz de traduzir para o conjunto social os princípios éticos da instituição;
• Ter capacidade de articulação entre as questões e necessidades do presente e uma visão de futuro;
• Com base no que apreendeu da coletividade onde trabalha, ter em mente uma proposta estratégica e não apenas a rotina do seu cargo.
• Trabalhar com foco em resultados.

Não se pode esquecer que, seja qual for o caminho, o gestor educacional será o ponto de referência para toda a comunidade educativa. A face mais visível da escola sempre será o seu dirigente.

Ressalte-se, finalmente, que tão importante quanto a captação deste profissional é a sua retenção. Instituições prestadoras de serviços educacionais são empresas de longos ciclos de negócios. Daí a importância de um ambiente de tranqüilidade que possibilite ao dirigente apresentar resultados. Um período mínimo de continuidade do gestor no cargo é, portanto, um fator importante. Caprichar no processo seletivo deste profissional, estabelecer uma boa carteira de benefícios e uma clara política de remuneração atrelada a resultados pode significar a diferença entre crescer ou implodir. Façam suas escolhas.


(Artigo de minha autoria publicado pela Revista Gestão Educacional, em abril/2017).

Gestão do conhecimento

Gestão do Conhecimento: 

da era dos hits para a era dos nichos

Por Marcelo Freitas

Assim como alguns dos nossos leitores, guardo comigo muitas recordações da juventude. Os tempos eram outros e algumas dessas lembranças marcaram aquela época. Lembro-me, por exemplo, de que naquele tempo as opções de entretenimento se resumiam a alguns poucos canais de TV, que transmitiam programas enlatados, e alguns jogos de tabuleiro, que alguns felizardos tinham dinheiro para comprar. Recordo-me também que naquela época, para se contatar pessoas distantes, usávamos a velha carta postada no correio, ou aquele telefone fixo, que, em alguns casos como no das chamadas internacionais, exigiam passar pela telefonista, antes de se chegar à pessoa de destino.

Um adolescente comum via os mesmos sucessos de bilheteria nos cinemas da cidade que seu colega de escola. Ele recebia as notícias pelos jornais, revistas e noticiários de rádio e televisão. Quem gostava de música, encontrava um pacote delas em três ou quatro estações de rádio que ditavam os sucessos do momento, ou apenas aqueles que “deveríamos” ouvir. Foi uma época em que as poucas janelas para um jovem sair do lugar-comum se concentravam nos livros e nos quadrinhos.

Lembro-me também das escolas que frequentei nessa fase da vida. Elas tinham horários rígidos, carteiras alinhadas e professores que gastavam a maior parte da aula passando o conteúdo da disciplina no quadro negro. Depois, mandavam que eu estudasse tudo aquilo em casa. Ops! Acho que por aqui a coisa não mudou tanto assim...

Nossas fontes de pesquisa se limitavam a uma boa enciclopédia (símbolo de status) ou ao conteúdo oferecido pelos livros adotados pela escola. Tínhamos o que se pode chamar de um ambiente analógico. Estávamos no longínquo final do século 20, em anos que remontam a pré-histórica década de 1970.  

Agora, caro leitor, compare esse meu mundo com o do Rafa, um adolescente de 16 anos que cresceu com a internet. Assim como seus amigos, ele tem um notebook com tela touchscreen no quarto, um tablet na mochila e um smarthphone, entupido de músicas e games, que o acompanha no bolso da bermuda. Ele, assim como os colegas, não conheceu o mundo sem a banda larga e as compras online. Quando quer se divertir com a turma, liga o XBOX do quarto, coloca o headset nos ouvidos e se conecta com eles, a partir da plataforma online do game. Detalhe: cada um em sua própria casa.

A velha TV comercial já não é mais tão requisitada. Na verdade ele seleciona seus programas preferidos para assistir quando quiser, seja colocando-os para gravar na smartv, acessando-os por um canal de vídeo ou baixando-os diretamente no tablet por meio do Bittorrent, um aplicativo ponto a ponto de compartilhamento de arquivos. Assim também ele faz com suas músicas preferidas. Algumas são compradas em lojas virtuais, mas a grande maioria é fornecida por amigos e baixada no dispositivo, cujo link é enviado por meio do Whatsapp, que utiliza para “conviver” com a turma durante todo o dia, e não mais apenas na escola, como no meu tempo.

O principal efeito de toda essa conectividade é que o Rafa tem ao seu dispor o acesso sem limites, e sem filtros, à cultura, entretenimento e conteúdo de todos os tipos. Na sua perspectiva, o panorama cultural se apresenta de todas as formas e formatos. Eles tanto podem ter um perfil comercial, como amador. Nesse particular, para ele, não há diferença: ambos competem indistintamente pela sua atenção. Assim como seus amigos, o Rafa não distingue os grandes sucessos dos nichos pouco explorados, apenas faz suas escolhas a partir de um menu infinito de opções.

A grande diferença entre a adolescência do Rafa e a minha, em síntese, é a variedade de opções. Eu e minha geração estávamos limitados pelo mundo físico e pelo que as ondas de rádio e TV nos proporcionavam. Rafa e seus amigos têm a internet para leva-los ao infinito.

Se olharmos tudo isso como profissionais, veremos que do ponto de vista empresarial, podemos dizer que estávamos diante de um ambiente em que era possível levar um programa a milhões de pessoas, com boa dose de qualidade, como o faziam o rádio e a TV. Entretanto, o oposto não acontecia, ou seja, não era possível levar milhões de programas para uma pessoa. E é isso que a internet, e a tecnologia, fazem muito bem.

Nesse novo ambiente, os hits competem em igualdade de condições com um número infinito de mercados de nicho. A era do tamanho único, do perfil padrão, do modelo genérico estão dando lugar a algo novo, chamado mercado de multidões. Esse mercado vem à tona na medida em que os custos para sua exploração apresentam queda exponencial em virtude da utilização das novas tecnologias e da internet, tanto na produção quanto na distribuição de bens. Com elas torna-se possível atender a diferentes mercados de maneira singular, na medida em que os bits vão tomando o lugar dos meios físicos.

Essa mudança de paradigma afeta diretamente a maneira como adquirimos conhecimento. A variedade de conteúdos disponíveis na rede mundial de computadores, nos mais variados formatos e em tempo real, torna os seus custos de aquisição e produção praticamente irrelevantes. Nesse novo universo, as pessoas deixaram de ser apenas consumidoras, para tornarem-se produtoras de conteúdo e, com isso, equipararem-se aos antigos e tradicionais hits do mercado. É amplamente permitido a qualquer um, não somente produzir algo novo sobre determinado tema, como editá-lo e compartilhá-lo em larga escala. Qualquer sujeito munido de um smartphone pode produzir, editar e compartilhar conteúdos para milhões de pessoas, com qualidade impecável.

Plataformas de compartilhamento são verdadeiros laboratórios destinados ao processo de cocriação. A aprendizagem, assim como o ensino, não são mais prerrogativas de um público pré-determinado, ou de um espaço físico específico. Todos são, ao mesmo tempo, autores e consumidores do conhecimento. Basta postar e seguidores mundo afora proliferam na mesma medida que o fogo em um rastilho de pólvora. Aquilo que antes era inexequível - levar milhões de programas para uma pessoa – tornou-se uma realidade. E mais ainda ao permitir que cada pessoa tenha acesso àquilo que mais lhe interessa, quando e onde quiser.

Em resumo, a economia movida a hits é o produto de uma era em que não havia espaço suficiente para oferecer tudo a todos. Era um mundo de escassez. Um mundo que não se conecta mais ao ambiente do Rafa e da sua galera.

Pela primeira vez na história da humanidade temos a possibilidade de construir o conhecimento de maneira diferente, a partir de diferentes abordagens e, ao mesmo tempo, oferecer diferentes competências repeitando as características de diversidade e individualidade. Tornou-se possível preparar um variado cardápio de saberes, recheado de conteúdos singulares e sabores diversos, para atender a gostos distintos. Metodologias de aprendizagem que sejam modulares ao perfil de cada pessoa. A tecnologia nos permite atender a nichos específicos, rompendo com o modelo pasteurizado vigente.

Permito-me, sob essa ótica, vislumbrar o Rafa, e seus amigos, integrando ambientes de aprendizagem moldados de acordo com suas preferências e modificados, ou temperados, com ingredientes desafiadores e interativos. Os mesmos ambientes que ele pode desfrutar atualmente, a partir do seu smartphone.

Inspirado por esse olhar consigo ver, também, um futuro promissor para as organizações que mais rapidamente perceberem esse movimento. Promover mudanças radicais e disruptivas na maneira pela qual adquirimos conhecimento é o caminho para garantir um elevado capital humano na sociedade do conhecimento.

Resta aos gestores, lideranças e especialistas, portanto, abandonar os modelos tradicionais de capacitação e desenvolvimento de pessoas que nos serviram no passado, para começar uma nova jornada que possa agregar valor aos Rafas desse mundo multiconectado.

Já ouviu falar em teacherpreneur?

Por Marcelo Freitas

Novos tempos trazem novas perspectivas. A avalanche tecnológica dos últimos anos trouxe para dentro das salas de aula recursos de aprendizagem nunca antes imaginados. Também proporcionou uma verdadeira revolução nos conceitos de ensino e aprendizagem que, nesse momento, passam por questionamentos os mais diversos.

Todo esse ambiente de mudanças, muitas delas radicais, fez e continua fazendo aflorar ameaças e oportunidades para empreendedores de diversos matizes. Empresas de tecnologia buscaram profissionais de educação no mercado para lançar linhas de produtos. Executivos dos mais diversos segmentos foram seduzidos por grupos educacionais para compor seus quadros e profissionalizar a gestão das escolas. Consultorias as mais diversas perceberam a demanda e criaram departamentos de “Educação”, com serviços especializados, destinados ao setor. Até mesmo as empresas de entretenimento viram no segmento educacional um mercado em ascensão e altamente demandante de inovações e, por conseguinte, trataram de desenhar produtos e serviços que possam atendê-lo. Em suma, o mercado fervilhou e vem abrindo possibilidades para todo lado.

Um dos atores mais importantes desse ambiente e talvez o mais beneficiado deles no exercício da sua atividade, o professor, parece ter percebido uma oportunidade de ir além, ampliando seu raio de atuação. Acuado pelo acesso fácil à informação e pela intimidade das novas gerações em lidar com as tecnologias que a ela dão acesso, muitos dos nossos docentes sentiram que era hora de reagir. Aquele velho quadro negro e as fórmulas para utilizá-lo já não fazem mais efeito diante de uma plateia completamente plugada e provida de uma capacidade interativa sem igual.

Assim sendo, começam a transformar a ameaça em oportunidade. E, ao fazerem do limão uma limonada, estão surfando nessa onda. Isso mesmo: Educadores antenados, proativos e empreendedores vislumbraram um nicho espetacular e já estão ganhando dinheiro nele.

É o seguinte: Todo bom professor está habituado à rotina de elaborar seus planos de aula, e certamente deve fazê-lo da melhor forma possível. Entretanto, após ministrar a sua aula, o que é feito desse material? O mesmo acontece com projetos destinados a determinados temas, desenvolvidos para explorar lacunas do currículo. Certamente seriam de grande valia para outras escolas ou colegas docentes. O acesso a esse material permitiria economias de tempo e permitiriam a (re)utilização de conteúdos e materiais já produzidos...

Foi com base nessa demanda reprimida que um novo mercado começou a surgir, ligando diretamente professor a professor. Nesse ambiente, cada profissional pode criar sua própria loja, disponibilizando suas produções para serem utilizadas por outros profissionais. Embora existam espaços virtuais como a Kan Academy, esse novo formato permite que os próprios professores comercializem sua produção, auferindo uma receita adicional pelo seu trabalho, antes apenas utilizado por ele próprio. Não é à toa que já estão sendo chamados de “teacherpreneurs”, ou uma espécie de “professores empreendedores”, numa tradução livre.

Essas lojas virtuais permitem o acesso a abordagens inovadoras e transversais, como a proposta por uma professora de arte inglesa, que desenvolveu um rico plano de aula a partir da seguinte pergunta que formulou aos seus alunos:

“Que tipo de músicas você acha que Iago, o vilão de William Shakespeare "Otelo", iria ouvir se ele tivesse um iPhone?”

Ela conta que, ao se deparar com um desses sites onde os educadores podem comprar e vender seus planos de aula, ela se sentiu atraída em saber se esse material chamaria a atenção de outros professores. O que ela percebeu foi que não só existia muito interesse, como também eles estavam de fato dispostos a pagar por esse tipo de ajuda. Daí que resolveu investir em sua loja virtual. Avaliou os programas e, com um pouco de faro, desenvolveu planos de aula inovadores, que permitem aos professores melhorar suas aulas. Ela conta já ter produzido conteúdos que geraram vendas de mais de US $ 100.000. O que era uma obrigação, ou um hobby, se transformou em um rentável negócio.

O grande apelo deste tipo de oferta é que muitos professores consideram que nesse ambiente, eles podem encontrar ideias de professores mais experientes que enfrentam os mesmos desafios em sala de aula que eles. Numa altura em que muitos políticos, executivos de tecnologia e filantropos estão empurrando novas ferramentas digitais para o ensino, muitos professores também estão buscando técnicas que outros professores aperfeiçoaram ao longo dos anos em suas salas de aula, e que se mostraram práticas de sucesso.

Situações como essa estão fazendo crescer a audiência registrada nesse tipo de site e transformando esse perfil de empreendimento em uma espécie de Ectasy para os professores. Começa a surgir, então, a figura do professor-empresário. Para eles, a construção de um negócio bem sucedido também pode implicar inúmeras ramificações, como blogs com conteúdos pagos, e canais no YouTube, onde o autor pode ensinar como se usa o material.

Na verdade, olhando com cuidado, pode-se dizer que há um monte de criatividade e inovação no ar, refletindo a convergência de uma série de tendências em educação e tecnologia. E nessa onda de oportunidades, o professor ganha de todos os lados, seja com os recursos disponibilizados pelas escolas, seja com material desenvolvido pelas redes de ensino ou simplesmente, pela perspectiva de se tornar um educador empreendedor. Mãos à obra!

Estratégia

Crise, Mudanças e Oportunidades.

“Fazer acontecer, implica maximizar o resultado que se pode obter utilizando recursos disponíveis”. Júlio Ribeiro

Não é errado dizer que as crises são benéficas. Geralmente as vemos como um transtorno, algo a ser evitado. Mas não é bem assim... É nas crises que surgem os “novos problemas”. E isso nos lança em um ambiente de seleção natural, que por sua vez nos empurra em busca da melhoria da competitividade e nos motiva, ou força, a inovar.  Em suma, um problema é a matéria-prima da criatividade.

Ao nos defrontarmos com ambientes de crise, e seus novos problemas, enfrentamos o desafio de fazer acontecer em um novo ambiente. A crise nos coloca diante de uma nova realidade. E essa nova realidade, à qual nos vemos envolvidos neste momento, é marcada por algumas características no ambiente de negócios:

• Explosão da oferta, ainda que seja perecível;
• Tecnologia digital substituindo funções, tarefas, cargos e valores;
• Mercados hiperfragmentados;
• Dificuldade de se criar uma identidade da marca, em virtude da saturação da propaganda e do volume de nichos específicos.

Esses fatores, combinados, criam novas demandas e exigem, portanto, mudanças constantes, adaptações ágeis e novas propostas de valor ao mercado consumidor. Em relação à TI não é diferente. Daí a pergunta: Seria possível salvar as vendas com as tradicionais estratégias de segmentação e posicionamento? Em muitos casos isso implica lançar modelos diferentes, cores variadas, uma propaganda criativa e novas formas de utilização do produto. Essas alternativas, entretanto, podem não ser suficientes. A resposta pode estar ligada, diretamente, ao conceito de “lateralidade”, e não à segmentação ou reposicionamento proporcionado pelos movimentos de reação tradicionalmente utilizados em situações semelhantes.

Os problemas causados pelas crises são, de fato, oportunidades disfarçadas que exigem estratégias diferenciadas capazes de manter a empresa na arena competitiva. Surgem novos nichos, segmentos e clientes tradicionais ávidos por soluções para os “novos problemas” trazidos pelas crises. Para atender a essa demanda, as empresas vão à busca de encontrar alternativas inovadoras desenvolvendo novos produtos e serviços, explorando a criatividade e inovação. Em outras palavras, a “evolução” está ligada à “inovação” e esta, em última análise, à “sobrevivência”.

Para as empresas, o ponto de partida é avaliar o produto que oferece ao mercado e, a partir dele, explorar as alternativas de como agregar valor a ele, de maneira que possa ser solução para os “novos problemas”. 

Segmentar um mercado pode restringir sua ação a um determinado nicho e, com isso, descartar públicos e/ou situações potenciais. Por outro lado, um novo posicionamento pode ser uma alternativa, seja evidenciando características já existentes ou acentuando a personalidade da marca, visando assim torná-la mais visível em relação às concorrentes. Entretanto, esse processo também não leva à expansão em direção a novos mercados. No campo das inovações, a priori, o produto básico não muda. É aí que surge a alternativa de trabalhar com o conceito de “lateralidade”.

Na perspectiva das inovações laterais a ideia não é substituir as inovações verticais, mas ir além dos processos lógicos e sequenciais em que elas se baseiam. Trata-se de uma alternativa concreta contra a homogeneidade de produtos e serviços oferecidos pelo mercado, fazendo com que haja um descolamento da hiperconcorrência. 

Em resumo, o pensamento lateral agrega ao marketing vertical: necessidades, usos, situações ou públicos-alvo. Um bom exemplo de utilização desse tipo de estratégia, que pode ser aplicado em momentos crise, na perspectiva de TI, é representado pela equação: 

Banco + Internet + Celular = Bankline.

Ou ainda:

Compra + comodidade + internet = e-commerce

Essas, assim como inúmeras outras inovações que levaram à evolução das empresas e mercados, são fruto de novas demandas originadas por crises e mudanças de ambiente. A grande notícia é que todas as áreas apresentam oportunidades para se desenvolverem nesses momentos, pois sempre existirão pessoas capazes de criar alternativas sólidas e sustentáveis de geração valor. 

Crise? Que nada. Seja bem-vindo a um novo ambiente de oportunidades!

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A era do work play: o grande jogo do trabalho

O mundo mudou e o ambiente nas empresas seguiu na mesma direção. Nesses tempos de tecnologia abundante, o ambiente de trabalho será jamais será o mesmo daquilo que presenciamos até recentemente. A globalização tornou as empresas virtuais e as mudanças decorrentes da digitalização impactaram de tal forma a estrutura organizacional que transformaram até mesmo as demonstrações contábeis e o patrimônio das organizações. Se antes a riqueza estava na propriedade da terra e dos meios de produção, o brilho da competitividade agora está sobre o capital intelectual.

Nesse ambiente, o fator conhecimento tornou-se o grande propulsor da criação de vantagens competitivas nas organizações e o principal ativo dos seus balancetes. As pessoas, e o conhecimento que detém, são as forças que impulsiona a inovação, fruto da criatividade do seu coletivo inteligente.

Por outro lado, a geração nascida em meio a toda essa tecnologia introduziu uma nova forma de lidar com o mundo. Além de se manterem permanentemente conectadas a pessoas e organizações de maneira sem precedentes, também criou mundos virtuais, povoados por avatares que encantam e proporcionam experiências até então inimagináveis. Hoje, por meio dos aplicativos e, principalmente, dos games, qualquer um pode levar uma vida paralela e se colocar na pele de um aventureiro, um desbravador ou, simplesmente, alguém que compartilha suas experiências, expectativas e conhecimentos em uma rede social.

Os games tornaram-se um veículo capaz, não só de encantar, realizar sonhos e partilhar, como também de aprender e treinar habilidades. E é sob esse viés que escolas de negócios estão aderindo ao aprendizado simulado, assim como as instituições de ensino regular estão introduzindo a metodologia de jogos nas salas de aula.

Mas, e se nessa onda, a vida real também pudesse ser alvo de uma experiência virtual? Ou em outras palavras, se as próprias empresas se utilizassem dessa metodologia gamefication para transformar os desafios do dia a dia em um grande jogo da vida no trabalho, turbinando a ação dos colaboradores e os estimulando a buscar o alcance de suas metas?

Trata-se de revolucionar o ambiente de trabalho introduzindo o conceito de game nas suas políticas e ferramentas de gestão de pessoas. Não é de hoje que a área e os especialistas de Recursos Humanos clamam por novidades, por mudanças mais contundentes no seu arsenal de ferramentas, de maneira a potencializar sua atuação e os resultados que dela podem surgir.

Reter talentos é fator primordial para criar e manter diferenciais competitivos nas organizações e isso passa por tornar o trabalho o mais atraente e desafiador possível. E se isso puder ser feito de maneira divertida, melhor ainda. Um dos principais objetivos da gestão de pessoas é construir um ambiente onde as pessoas sintam-se à vontade para buscar crescimento, fazendo, com isso, melhorar a performance do sistema como um todo. É também uma das missões da área de RH, oferecer aos gestores ferramentas e metodologias que lhes permitam melhor gerir e motivar suas equipes, extraindo delas o melhor, tanto no aspecto coletivo quanto individualmente de cada um dos seus comandados.

Surge daí, então, a ideia de associar a tecnologia às práticas de RH, a partir de uma metodologia gameficada de gestão de pessoas. Criada pela Corporate, a ferramenta transforma a empresa em cenário de um grande game, onde cada um dos colaboradores assume seu papel como personagem e, mais que isso, tem seu desempenho e performance associados aos principais aspectos estratégicos da empresa. Ferramentas tradicionais como a gestão do desempenho, da remuneração, do treinamento e desenvolvimento pessoal e organizacional são adaptadas para ser utilizadas dentro desse ambiente. Processos ligados ao recrutamento, seleção e recompensas, por exemplo, são administrados no ambiente virtual gameficado, onde o colaborador transita com seu avatar tendo que cumprir missões e metas de verdade. Não se trata de um “second life”... É muito mais que isso.

Nesse mundo de “não tão faz de contas assim” a gestão de carreira, de desempenho e dos demais processos de RH permitem que os colaboradores possam identificar oportunidades de crescimento, as recompensas e condecorações alcançadas e ainda gerir suas próprias metas de crescimento e de desempenho no trabalho, definidas junto com seus gestores.

O ambiente proposto e a metodologia adotada, onde metas e objetivos devem ser alcançados, gera uma competição sadia entre os participantes, que buscam a cada passo o atingimento de metas e objetivos. Estes, por sua vez, uma vez alcançados, são motivos de obtenção de mérito e condecorações especiais, que se incorporam ao processo de feedback corporativo e adicionam reconhecimento às ações do colaborador, compondo a carteira de pontos que o seu perfil detém.

Em síntese, trata-se do jogo da vida real. Uma metodologia gameficada de gestão de pessoas, onde um Avatar transita pela empresa, com seus respectivos objetivos institucionais, caracterizando um Business Game voltado à gestão de pessoas. Desafios e metas compõem fases, que permitem aos colaboradores melhorar sua perfomance  e ser por isso recompensado.

Seleção, treinamento, avaliação de desempenho, concessão de aumentos salariais e promoções ganham um novo contexto, e são monitorados de maneira divertida e criativa, em um ambiente em que o desempenho dos personagens virtuais é reflexo da vida real. uma maneira de tornar mais leve e descontraída a atuação das pessoas dentro da empresa, dos seus times e grupos de trabalho. Medalhas e outros tipos de recompensas são partilhados por uma grande rede social interna, que também coloca os funcionários em uma disputa sadia rumo ao atingimento de resultados pessoais, da equipe e, por conseguinte, da própria organização.

Vamos brincar de trabalhar? A Corporate te ajuda!

Agregar valor

A ordem é agregar valor

Recentemente, de maneira mais intensa, um debate tem sido travado em muitas instâncias da nossa sociedade e em especial no segmento educacional. Trata-se da adoção de conceitos como a meritocracia e a gestão por competências. Há quem os defenda, assim como existe aqueles que os repudiam. Não entrarei nesse mérito, pois tomei esses dois temas apenas para levantar a bola. 

Entendo que eles reportam a algo ainda maior, que vem se assumindo como premissa em todas as esferas, tanto profissionais quanto empresariais. É o conceito de Valor Agregado, ou em outras palavras, a maneira pela qual as empresas e as pessoas agregam valor ao que fazem.

Estamos numa época em que os produtos e serviços são escolhidos sob a métrica comparativa daquilo que proporcionam de satisfação aos seus consumidores. Esses, por sua vez, tomam suas decisões de compra cada dia mais suportadas naquelas características que tornem completa sua experiência e ofereçam um algo mais, em relação aos concorrentes. Essa dinâmica, e o reflexo dela, impactam tanto as empresas quanto os profissionais. Basta olhar o mercado de trabalho. Nele os processos seletivos estão mais exigentes, com valorização crescente daqueles que contribuem para além do esperado, agregando valor ao trabalho contratado.

De maneira sucinta, as perguntas recorrentes são: Como posso agregar valor ao serviço que ofereço? Como buscar diferenciais competitivos que coloquem esta instituição na preferência dos clientes?

Penso que para obtermos boas respostas a essas perguntas é preciso, antes de tudo, desbloquear os modelos mentais existentes. Explico: imaginemos a empresa como uma instituição que, na sua atividade rotineira, promove o conhecimento. Desenvolve pessoas. Ensina saberes. No fundo, ela também "presta serviços" de desenvolvimento de pessoas utilizando o trabalho como uma tecnologia educacional baseada em métodos on the job.

Veja caro leitor, que olhando a empresa sob essa ótica, muitas coisas novas vão aparecer no horizonte. Surge, por exemplo, a possibilidade de ter todo o quadro de profissionais com potencial para oferecer serviços de consultoria e treinamento às empresas e pessoas do entorno, permitindo com isso o ingresso de receitas marginais, abrindo também a oportunidade de ganhos adicionais aos colaboradores, agentes prestadores desses serviços ofertados. Uma ação desse tipo amplia a perspectiva da empresa se integrar à vida da comunidade onde se insere e participar ativamente do seu desenvolvimento. Valor agregado para a empresa, a comunidade e o colaborador!

Ela também permite alargar o horizonte dos profissionais, tornando suas atividades mais variadas, pois a exploração de suas competências se dará em diversas frentes: ensinando, participando de projetos comunitários, dando treinamento para as empresas e pessoas da comunidade. Valor Agregado!

Ainda em relação ao colaborador, tal situação se apresenta como condição excepcional para ampliar sua carteira de competências profissionais, a partir da obtenção de saberes adicionais, da convivência com situações reais de aplicabilidade dos conteúdos que ministra e da ampliação de seu network.  E tem mais. Permite aumentar suas receitas financeiras, tanto a partir de trabalhos de consultoria e prestação de serviços à comunidade, como também através de salários mais encorpados na própria empresa, lembrando que ela tem seu leque de receitas ampliado pela oferta de serviços que envolvem conhecimento, aprendizagem e ensino. Valor agregado!

É possível, ainda, adicionar valor à empresa, incorporando práticas de compartilhamento na capacitação de pessoas e na formação continuada. Empresas de uma mesma região podem dividir custos de treinamento de seus profissionais a partir do rateio na contratação dos cursos e na criação de redes colaborativas. Esse tipo de ação amplia a oferta de mão de obra qualificada no mercado e contribui para a empregabilidade dos profissionais. Valor agregado!

E é diante dessa busca pela criação de valor que a meritocracia e a gestão por competências se encaixam. Esses conceitos contribuem grandemente para estimular as pessoas a desenvolverem suas fontes de geração de valor e as contribuições que podem oferecer, sendo, ao mesmo tempo, reconhecidas por isso. Entendo que é nessa perspectiva que as discussões acerca da validade, ou não, da adoção de modelos de gestão de pessoas baseados em ferramentas modernas devem ser colocados. 

A empresa não é uma ilha e, portanto, deve caminhar em consonância com o ambiente que a rodeia. Agregar valor pela geração de conhecimento somente eleva a importância da educação no desenvolvimento da sociedade. 

Poder dos Introvertidos

Introvertido eu?

É cada vez maior a ideia de que as pessoas, para alcançarem o sucesso, tenham que ser extrovertidas. Aquelas mais tímidas ou, como queiram, introvertidas, são postas à margem dos processos mais importante nas empresas ou  esquecidas no cantinho da sala de aula.

Mas será que não estamos marginalizando cérebros fabulosos ao estabelecermos esse fator como verdade? Uma palestra interessante a respeito para você pensar e deixar seu comentário.

Microtendências

O novo comércio

Para quem vive com intensidade o espírito empreendedor, ficar antenado às tendências de mercado é fundamental. Gostaria de partilhar com os colegas e leitores deste blog 12 microtendências que podem iluminar o caminho dos mais ousados inovadores de plantão.

Clique no link a seguir e boa viagem.

http://trendwatching.com/pt/trends/minitrends/#techdomestics

Educação e rupturas necessárias

As rupturas necessárias

Já faz um tempo que venho defendendo um ponto de vista: a Educação e os processos de ensino e aprendizagem necessitam de uma reinvenção. Vejam bem: eu disse reinvenção. Não se pode pensar mais em melhorias. É necessário romper com tudo e com todos os paradigmas de um processo que foi baseado numa cultura vigente no século XIX. Talvez tenha sido mesmo eficiente naquela época. Agora não é mais.

Nessa mesma lógica de raciocínio, encontrei uma palestra genial, de um cara muito antenado nisso tudo. Chama-se Ken Robinson. Quem segue o meu twitter teve a oportunidade de ver uma das palestras dele. Quem segue este blog tem a chance de ver outra. Muito interessante, mesmo! Confira...




Quem quiser a transcrição da palestra, em português, pode também acessar o site pelo link:

http://www.ted.com/talks/sir_ken_robinson_bring_on_the_revolution.html

Estratégia

Entendendo a Estratégia.

Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas:
O processo começa antes...

Dia desses fui procurado por um grupo de gestores educacionais de Curitiba para que pudesse elaborar um plano de carreira e remuneração, baseado em competências, direcionado ao seu corpo docente. O contato me foi dos mais alvissareiros, uma vez que se trata de uma ferramenta moderna de gestão de pessoas. Melhor ainda foi que a demanda partia de um segmento caracterizado pelo atraso na utilização de instrumentos profissionais de gerenciamento.

Parti então em direção à capital paranaense para um primeiro contato. Lá me encontrei com o grupo de 4 dirigentes educacionais e demos início à nossa primeira reunião. Fui logo perguntando: vocês sabem o que é e o que significa uma gestão baseada em competências? Um silêncio gritante veio primeiro . Depois um uníssono “NÃO”. Na minha cabeça uma luz de alerta logo se acendeu! Fui então buscando mais informações sobre “o quê”, especificamente, havia originado a demanda. Que necessidades precisavam ser atendidas? Que problemas estavam enfrentando, enquanto gestores, que os teria feito pensar num plano de carreira e remuneração baseado em competências?

Passada a primeira hora de reunião, eram inúmeras as respostas: aumento da concorrência; excesso de pessoal; muitos professores para poucas disciplinas; pequena contribuição nos resultados; perda de alunos, etc...etc...etc. Chegamos, portanto, à conclusão, de que a instituição na verdade prescindia de mais que uma ferramenta de gestão de pessoas. Na verdade o plano de carreira seria apenas a conseqüência natural de uma série de medidas que deveriam ser tomadas antes de sua implantação.

A necessidade de melhor organizar a gestão dos Recursos Humanos está presente em qualquer ramo de atividade. No segmento de prestação de serviços, especificamente, assume ares estratégicos, uma vez que as pessoas são o maior componente de custos do negócio. Nas escolas todos sabemos o peso de uma folha de pagamentos e o que significam as despesas com pessoal, como componente dos custos operacionais.

Mas a questão principal é que, assim como a instituição aqui citada, a maioria das organizações do segmento educacional não possui um sistema de gestão integrada, onde os processos se encontrem devidamente alinhados com as estratégias de negócios estabelecidas pela alta direção. Por isso mesmo é fácil encontrarmos ações que, em muitos casos, caminham em direções opostas. De nada adianta estabelecer um sistema de remuneração baseado em competências se a instituição não tem claro onde pretende chegar. Em outras palavras, a partir dos objetivos almejados é que se busca desenhar quais as competências organizacionais serão necessárias para se chegar lá. Definidas em escala corporativa, essas competências servirão para estabelecer qual a estrutura necessária e as funções que devem compô-la. Só nesta etapa é que as competências específicas dos ocupantes dos cargos são delineadas.

Como se percebe, é primordial que todo o processo de gestão e, por conseqüência, as ferramentas necessárias para o seu acompanhamento, devem partir do planejamento estratégico institucional. Esse instrumento deve ser bem focado, definindo objetivos bem claros a partir de uma consistente análise dos ambientes interno e externo da escola.
Uma vez elaborado, permite aos gestores estabelecer e tornar conhecidas as políticas de gestão, nas suas diversas esferas (financeira, mercadológica, de Recursos Humanos, qualidade, responsabilidade social, etc.). Nessa perspectiva, cada uma das áreas pode selecionar as ferramentas mais adequadas ao atingimento dos seus objetivos, sempre em consonância com as estratégias gerais.

O passo seguinte é a elaboração dos planos de ação. Objetivos e metas departamentais e individuais são estabelecidas, de maneira que cada área e cada componente da equipe saiba o que dele se espera. Nessa fase é importante não se esquecer de criar os indicadores de performance. Eles não só permitirão fazer o acompanhamento sistemático da evolução do processo, como fornecerão as âncoras necessárias à introdução de planos de remuneração e benefícios baseados em resultados. Boas políticas de recompensa devem partir de indicadores institucionais para assegurar a coerência com os propósitos estratégicos de crescimento e manutenção. O resultado de tudo isso é um grande alinhamento entre os objetivos institucionais e profissionais, garantidos por ferramentas de gestão eficazes e consistentes.

Voltando à nossa reunião de Curitiba, ao seu final, o grupo chegou a um consenso: começar a caminhada dando o primeiro passo. A equipe trabalha hoje na formulação do seu planejamento estratégico sem, contudo, perder de vista a gestão ordinária. Medidas de contenção de custos continuam na pauta do dia. A diferença é que, a partir do início dos trabalhos já se consegue tomar decisões visando o médio e longo prazos e não apagando incêndios. Afinal de contas, trata-se de uma instituição educacional e não do Corpo de Bombeiros.

Mudança

Marketing - A nova onda

Quem faz o comercial é você

A última novidade do marketing: convidar consumidores para criar e produzir anúncios publicitários


David Bergman / Corbis
Por Daniel Hessel Teich
EXAME

A rede de lanchonetes Burger King resolveu romper os limites da propaganda tradicional para comemorar a abertura de sua 25a loja no Brasil, em dezembro. Na tentativa de potencializar os efeitos de sua estratégia de marketing, a empresa convocou seus clientes para produzir o comercial. O vídeo que apresentar a forma mais criativa de pedir um hambúrguer da rede será exibido pela MTV a partir da próxima semana. "A idéia é seguir no Brasil a mesma linha de vanguarda da publicidade da matriz americana", diz Afonso Carlos Braga, executivo de marketing da empresa. As campanhas publicitárias do Burger King nos Estados Unidos, feitas pela agência Crispin Porter + Bogusky, tornaram-se ícones de criatividade e interatividade na internet. Uma das criações da agência é o site Subservient Chicken (Galinha Subserviente), no qual o internauta cria situações encenadas por um sujeito fantasiado de galinha. Desde que entrou no ar, há dois anos, o site já teve mais de 500 milhões de acessos -- um dos maiores sucessos da rede de computadores.
O Burger King brasileiro embarcou em uma tendência que ganha fôlego nos Estados Unidos. Em fevereiro do ano que vem, pelo menos três comerciais feitos por pessoas comuns serão exibidos nos intervalos do Super Bowl, a finalíssima do campeonato nacional de futebol americano, que neste ano foi assistida por 90 milhões de pessoas. É a maior vitrine de marketing do país, na qual a veiculação de um filme de 30 segundos custa 2,6 milhões de dólares. Entre os anunciantes do Super Bowl que investiram na fórmula estão nomes como GM (com a marca Chevrolet), Frito-Lay (Doritos) e a própria Liga Nacional de Futebol Americano (NFL), a pro motora do evento. O sistema de escolha varia de acordo com o anunciante. A NFL vai premiar um roteiro que será filmado por um diretor profissional. O Doritos adota estratégia semelhante à do Burger King brasileiro, com os vídeos enviados pelo YouTube. Já a GM preferiu centrar seu concurso em estudantes de publicidade e cinema. "É uma forma de atingir o público jovem, bastante reticente aos formatos tradicionais de propaganda", disse Steve McGuire, gerente de publicidade da Chevrolet americana, à revista especializada em publicidade Adweek.
Os comerciais interativos, hoje consagrados por anunciantes de grande porte, surgiram na internet há dois anos. Munidos de câmeras de vídeo digitais e valendo-se do recém-criado YouTube para divulgar seus filmes, os internautas começaram a produzir paródias de comerciais de marcas famosas. Os marqueteiros das empresas resolveram tirar partido dessa situação. A primeira grande empresa a usar o recurso foi a Converse, dona da marca All Star. A empresa criou um site chamado Converse Gallery para que artistas e estudantes de cinema e de publicidade enviassem filmes que simulassem comerciais. Foi um tremendo sucesso. Ainda hoje os internautas mandam contribuições para o site, que conta com um acervo de 80 filmes, todos feitos por consumidores.

Como toda novidade, campanhas interativas implicam riscos. Uma visita ao site brasileiro do Burger King mostra um deles -- os filmes postados para a promoção estão abaixo de qualquer padrão de qualidade. Outro risco é a perda de controle sobre a imagem pública da marca. No início deste ano, a Chevrolet inaugurou um site dotado de uma série de ferramentas que permitiam ao internauta criar um vídeo para o automóvel Tahoe (utilitário esportivo de grande porte). Alguns consumidores passaram, então, a usar as ferramentas para produzir paródias que criticavam e ridicularizavam o carro. A principal crítica dos consumidores/ativistas era o alegado alto consumo de combustível de modelos como o Tahoe. Por conseqüência, na visão dos internautas, a GM tornava-se uma das principais vilãs do aquecimento global. Quando a empresa percebeu, era tarde demais. A página foi tirada do ar, mas cópias dos vídeos já estavam circulando no YouTube, onde podem ser vistas até hoje. "Esse é um lado que temos de levar em conta quando abrimos espaço para a colaboração do público. A situação pode sair do controle", diz Abel Reis, vice-presidente de tecnologia da agência Click, que criou uma campanha interativa para o automóvel Idea Adventure, da Fiat, para ser exibida em cinemas. Diferentemente do que aconteceu com a GM e do formato adotado pelo Burger King, a campanha da Fiat não leva a interatividade às últimas conseqüências. O consumidor escolhe trechos pré-gravados para montar o comercial. Ao todo serão possíveis 16 combinações diferentes, mas nenhuma oferece risco.

Nosso Comentário
Como toda novidade, esta também há de causar ainda muita polêmica. Importante, nesse momento, é avaliar os pontos positivos e negativos, além daqueles já apontados acima. É inegável que tal iniciativa deve acarretar uma significativa redução nos custos de propaganda, uma vez que atua em duas vertentes: transfere para o cliente os custos de produção e criação e ainda proporciona um estreitamento nas relações entre a empresa e o seu público. Além disso, na medida em que os clientes se aproximam da empresa, cria-se também a possibilidade de ampliar o leque de pesquisas para novos produtos, em virtude da percepção sobre a demanda e os pontos de vista dos clientes em relação aos produtos existentes.


Na outra ponta, uma das maiores desvantagens é abrir o flanco para arranhões na imagem institucional. Além disso, mensagens mal passadas podem gerar zonas de desconforto junto a clientes atuais, possibilitando o abandono de serviços e produtos.


A sorte está lançada... vamos ver no que vai dar.

Valores Corporativos

Valores, na prática

Por Lisa Fabish e Nancy McGaw*
De acordo com uma pesquisa do Aspen Institute e Booz Allen Hamilton, nove em cada dez empresas escrevem declarações dos valores corporativos. Mas, a pesquisa também mostra que formular uma declaração e colocá-la em prática são tarefas diferentes. Para encurtar a brecha entre o que é dito e os fatos, oferecemos a seguir algumas sugestões:

Primeira: convidar para conversar
Convide os funcionários de todos os níveis e diferentes funções para falar sobre o que significa para eles a declaração de valores corporativos. Eles acham que falta alguma coisa? Alguns valores estão implícitos em outros? Consideram que foi intencional ou um simples descuido excluir alguns valores?
A reflexão coletiva sobre os valores realmente importantes contribui de maneira significativa a transformar esses valores em uma parte integral da prática do management.

Segunda: insistir para que os presidentes executivos façam o que dizem
Quais os fatores possibilitam que as pessoas tomem decisões coerentes com os valores corporativos? Um dos mais importantes é que as escolhas dos presidentes executivos sejam o reflexo dos compromissos declarados para os clientes e funcionários, mesmo quando implicam custos no curto prazo. Mais que isso: que dêem poder para os seus funcionários ter as mesmas atitudes. A liderança é crucial; por isso, as juntas diretivas têm que avaliar de que forma os atos dos presidentes executivos estão em sintonia com as suas palavras.

Terceira: aprender com empresas que não pertencem ao seu setor
Em matéria de percepção do “valor” dos valores, as diferenças entre setores oferecem boas lições. Pergunte para colegas que estão fora de seu setor como gerenciam o desafio da gestão de valores.

Quarta: nomear os obstáculos
O que impede que os funcionários atuem em consonância com os valores? Os custos econômicos de curto prazo, uma desvantagem competitiva potencial e um clima econômico frágil são as razões que mencionam 30% dos entrevistados. Incentivar os funcionários a mencionar os obstáculos internos abre a discussão sobre sua possível gestão.

Quinta: contar histórias
Estimule os funcionários a compartilhar histórias sobre como usaram um valor corporativo para superar os desafios e ganhar vantagens competitivas.

Sexta: reescrever os critérios para a avaliação do desempenho
Durante as avaliações de desempenho, compare os comportamentos e os resultados com os valores declarados. Alguns valores se impõem sobre outros? O escasso compromisso com o trabalho em equipe é ignorado quando se trata de vendedores “estrelas” que superam os objetivos trimestrais? Ajuste os critérios nas avaliações de desempenho até que mostrem corretamente os valores importantes no longo prazo.

Sétima: capacitar para a tomada de decisões baseadas nos valores
Espera-se que os executivos tomem decisões que possam exigir certa negociação entre os benefícios sociais e os custos financeiros, porém, com freqüência carecem de capacitação para fazer escolhas bem informadas. Apenas 50% cento dos entrevistados afirmam que suas empresas oferecem esse tipo de treinamento. São muito poucos os cursos que ajudam os gerentes a entender os efeitos sociais, ambientais e econômicos de suas decisões. Os programas de capacitação que abrem oportunidades de diálogo com os grupos de ação local e com as organizações não governamentais são úteis para que os gerentes aprendam a estimar os custos e os benefícios.

Oitava: medir o retorno nos valores
Existem várias maneiras de avaliar o retorno nos valores e detectar as oportunidades para melhorar. Uma é a avaliação 360 graus sobre o desempenho dos valores corporativos, ou seja, a forma como os valores são colocados em prática no cotidiano: pergunte aos seus clientes e aos membros da comunidade como vêem o comportamento da empresa e depois discuta o aprendido com os funcionários.

Nona: sair para o mundo para melhorar o negócio
Aprenda com a comunidade. As empresas que se baseiam unicamente nos programas de trabalho voluntário dos funcionários como meio para aprender algo a respeito da comunidade, com freqüência passam por alto as oportunidades de entender seus mercados e de evitar os erros estratégicos e operacionais.

Décima: seja honesto com você mesmo
Os gerentes têm de avaliar se os valores da empresa são o reflexo dos valores apreciados por eles. Imagine o quanto você estaria mais envolvido com seu trabalho se levasse em conta seus próprios princípios e os da empresa cada vez que toma uma decisão.

Revista HSM Management / © 2006 Harvard Business School Publishing, distribuido por New York Times Syndicate

Fabish, Lisa
Consultora da Booz Hamilton
McGaw, Nancy
Diretora do Programa Negócios e Sociedade do Aspen Institute

Tecnologia

Com uma câmera e um notebook na mão


Há uma boa dose de bits sem fio movendo um dos fenômenos atuais da tecnologia: o YouTube e a nova geração de serviços de vídeo online. De celulares equipados com câmeras que captam clipes inusitados do cotidiano a notebooks que fazem o upload instantâneo de vídeos em hotspots, o mundo wireless dá um tremendo gás para manter a interatividade da web 2.0.

A dupla câmera digital e notebook é justamente o aparato usado para manter um dos hits atuais de audiência do YouTube, o clipe "Where the Hell is Matt?". Durante três minutos e quarenta e dois segundos, o americano Matt Harding, de 29 anos, desfila pelos mais variados lugares do mundo. Detalhe: dançando de uma forma bem característica. Ele passou por 39 países, do Peru e Itália a Botsuana e Laos. Na cena acima ele está na Noruega.

Harding, que é desenvolvedor de games, resolveu tirar uma licença do trabalho para viajar durante seis meses. Brincalhão, ele costumava dançar de forma desengonçada no meio escritório para provocar os colegas de trabalho. Durante a viagem um amigo fez a proposta: "por que você não dança enquanto eu filmo?". Foi assim que Harding começou a fazer o clipe: dançava por cada lugar por onde passava.

Os filmes foram feitos com uma câmera digital Powershot, da Canon. "É suficientemente pequena para caber no meu bolso", disse Harding em entrevista à INFO de agosto, na matéria de capa que fala das oportunidades geradas pelo vídeo online para os profissionais de tecnologia. Harding foi editando seu clipe durante a viagem. Para isso, rodou o software Vega, da Sony, em seu notebook. Durante os seis meses, ele gravou mais de uma hora de imagens.
O sucesso do clipe no YouTube acabou chamando a atenção de um patrocinador, a marca de chicletes Stride e mostrou um novo modelo de negócios para os adeptos do site. O contrato, no entanto, proibe que Harding revele quanto dinheiro recebeu. Clique aqui para ver o clipe: http://www.youtube.com/watch?v=Pkh5opBp6K4. Fonte: Blog da Débora Fortes

Nosso Comentário: Com tantas possibilidades e experiências inovadoras de utilização da tecnologia, segmentos como o da Educação, por exemplo, mantêm as mesmas práticas de séculos atrás. O tradicionalismo no processo de ensino e aprendizagem, além da gestão das escolas e a postura dos professores, podem estar comprometendo o futuro de uma geração que nasceu em meio à tecnologia e dela fará uso intensivo quando adulta. Será que nossos jovens estão sendo preparados para atuarem nessa sociedade?