Miopia Estratégica

 COMO EVITAR A MIOPIA ESTRATÉGICA

Imagine um mundo onde a Blockbuster tivesse adotado serviços de streaming, ou a Kodak tivesse sido pioneira na fotografia digital. Esses são exemplos clássicos de empresas que falharam em ver a floresta por causa das árvores, cegas pelo foco em ganhos de curto prazo. A miopia estratégica, uma condição em que as organizações ficam tão absortas em suas operações atuais que não conseguem antecipar tendências futuras, é uma armadilha comum que pode levar à irrelevância.

Uma estratégia não é meramente um plano; é uma filosofia, um princípio orientador que molda cada decisão que uma organização toma. Trata-se de perguntar: "Que tipo de empresa queremos ser?" em vez de "Quais produtos ou serviços queremos vender?"

Quando os líderes confundem estratégia com tática, eles correm o risco de ficar presos em ciclos de melhorias incrementais, presos nas restrições do passado.

Por décadas, as empresas se concentraram em otimizar a eficiência e a estabilidade. Isso levou a um crescimento e inovação incríveis, mas também criou uma tendência a ignorar o cenário mais amplo e potenciais interrupções futuras.

Por que ocorre a miopia estratégica?

Medo do desconhecido: estratégias geralmente envolvem riscos e incertezas, o que pode ser assustador para organizações acostumadas à previsibilidade.

Pensamento de curto prazo: a pressão para entregar resultados imediatos pode ofuscar a visão de longo prazo.

Excesso de confiança no sucesso passado: as organizações podem se concentrar tanto em seus pontos fortes atuais que não conseguem se adaptar às mudanças.

Para evitar miopia estratégica, considere estes princípios:

Aceite o desconforto: Novas estratégias geralmente começam como ineficientes e inconvenientes. Esteja disposto a investir no futuro, mesmo que isso signifique sacrificar ganhos de curto prazo.

Abordagem centrada no cliente: concentre-se em entender e antecipar as necessidades dos seus clientes, em vez de simplesmente produzir produtos ou serviços.

Monte a equipe certa: monte uma equipe diversificada com uma mistura de habilidades, incluindo empatia, inovação e execução.

Comece pequeno, pense grande: comece com um projeto pequeno e gerenciável e aumente gradualmente conforme você aprende e se adapta.

Faça as perguntas certas: desafie continuamente o status quo e busque novas oportunidades.

Principais CONCLUSÕES:

> Estratégia é uma filosofia, não um plano. É sobre criar as condições para o sucesso futuro.

> Empatia é essencial. Entender as necessidades e aspirações dos seus clientes guiará sua direção estratégica.

> Pequenos passos podem levar a grandes mudanças. Esteja disposto a experimentar e iterar.

> O futuro é incerto. Abrace essa incerteza e esteja preparado para se adaptar.

Ao seguir esses princípios, as organizações podem superar a miopia estratégica e se posicionar para o sucesso a longo prazo em um mundo em constante mudança.

Subway e a estratégia de Marca

 

Como o Subway alavancou sua imagem na Coreia do Sul

É sabido que "as marcas" representam um papel importante dentro das estratégias de mercado das empresas. Nessa perspectiva, torna-se fundamental torna-las conhecidas, amadas e respeitadas pelo seu público, nos diversos mercados onde atua. E nessa hora, vale entender as forças que movem esses mercados e os caminhos que podem levar ao resultado desejado. Veja o caso da Subway:

"Nos últimos anos, produções sul-coreanas têm alcançado níveis altíssimos de popularidade internacional, muito por conta do sucesso de “Parasita” (filme ganhador do Óscar de 2020) e de séries como “Round 6”, da Netflix.

E quem surfou essa onda de sucesso para virar uma marca top of mind dos sul-coreanos e de mais telespectadores globais foi o Subway.

Como assim? A rede de fast food pagou para ter seus produtos, suas lojas e o nome da marca dentro dessas produções, especialmente nas que hoje são conhecidas como “Korean Dramas ou K-Dramas”.

Para contextualizar… Na Coreia do Sul, as transmissões de TV possuem poucos intervalos publicitários. Por isso, o melhor jeito das marcas alcançarem os telespectadores é através da colocação de produto — o tal do product placement.

Só em 2018, emissoras do país venderam US$ 114 milhões em product placement. Dependendo da popularidade do programa, o custo para ter um produto inserido variava de US$ 30 mil a US$ 70 mil.

Foi aí que o Subway decidiu se aventurar, entrando com tudo no product placement e chegando até a fazer parte da narrativa de certas histórias.
Na série “The Ghost Detective”, por exemplo, um dos personagens não conseguia comer nada por ser um fantasma, até que alguém lhe serviu um sanduíche do Subway — sem sentido, nós sabemos. risos.

O resultado: Em março de 2021, o ex-diretor da marca no país disse que a diferença era gigante entre a percepção dos consumidores antes e depois dos product placements — à época, o Subway já havia aparecido em 17 séries do país.

Agora, é bem possível que você passe a ver cada vez mais marcas enquanto curte seu filme do final de semana."
(Fonte: The Bizness) (Foto: Round 6 / divulgação Netflix)

Inovação na pauta

 

Inovar ou adaptar?

Sempre se fala na necessidade de inovação. Mas para algumas instituições, 

adaptar-se já seria um grande avanço.

 

Por Marcelo Freitas

 

Adaptação é inovação? 

Nos últimos tempos, essa pergunta tem estado presente nas rodas de gestores, palestras e congressos mundo afora. Muito se fala sobre a necessidade de promover rupturas consistentes que melhorem os modelos de negócio das empresas e elevem o patamar de inovação do mercado.

Um novo formato para a organização ou uma mudança interna no modelo de gestão, adaptado de outras empresas entretanto, podem, por exemplo, ser alternativas para empresas que apresentam um rendimento abaixo do esperado.

Já em outras situações, investir em inovação pura seria mais produtivo, buscando inspiração entre as novidades trazidas pelas startups, tanto nos produtos quanto nos processos e formatos de gestão.

Unidades de projetos

Essas organizações que ganharam espaço a partir do mundo digital, geralmente buscam soluções inovadoras e trabalham com foco muito bem definido. Suas ações são desenhadas para alcançar objetivos claros, tendo desde a sua concepção a flexibilidade de se ajustar rapidamente ou... pivotar. Tudo é feito com indicadores consistentes; trabalham com orçamentos curtos e apresentam processos operacionais enxutos. O planejamento faz parte da pauta porém ele pode mudar muito rapidamente, de acordo com os ventos do mercado. Isso implica ter um time bem afinado e aberto a mudanças.

Do ponto de vista do RH, isso demanda algumas ações específicas e cuidados especiais.  Na esfera do desenvolvimento de pessoas, parcerias com outras empresas, poderiam encurtar caminho na absorção de competências. Também permitiriam investimentos mais assertivos no treinamento dos profissionais e facilitariam a troca de experiências, fazendo a ponte entre o conhecimento e a prática.

Agregando expertise e motivação

O intercâmbio de experiências, permite inovar nas relações de trabalho, permitindo agregar saberes e expertises de profissionais externos e oriundos de segmentos diversos do mercado. Essa miscigenação entre o ambiente interno e o externo, fará uma ponte entre a organização e o mundo real além de arejar as ideias. 

Para turbinar a motivação, o sentido de propósito é irrigado com sistemas de remuneração desenhados para fortalecer o alcance de objetivos e metas, concentrando o foco nos fatores críticos de sucesso, como qualidade e sustentabilidade.

Melhorando resultados

A consequência? Mais engajamento, inovação e, por que não, adaptação de práticas de mercado ao ambiente da empresa. Se adicionarmos a estas mudanças o apoio de uma boa gestão de pessoas, sem dúvida veremos uma crescente melhoria dos resultados. 

Inovar ou adaptar representa uma porta de entrada para um novo ciclo de fortalecimento e rejuvenescimento da sua gestão. Pense nisso!

 

Educação pós-pandemia

Tecnologia e Educação

Tecnologia compete ou completa ?

Marcelo Freitas

Numa das minhas oficinas para estudantes do Ensino Médio, um aluno, sentado na última carteira da sala de aula, chama minha atenção para tecer um comentário. Na verdade, para contar um fato curioso.

Como um dos melhores alunos de disciplinas como história, geografia e sociologia, conta ele, sempre é procurado por colegas que querem saber o segredo das boas notas nas avaliações. Geralmente, Rafa indica aos colegas alguns canais de vídeo, no Youtube, ou documentários e filmes, de canais a cabo, como History ou NatGeo. Eles funcionam como um complemento ao que é dado na escola, além de ser uma boa fonte de estudos a partir do entretenimento. Videoaulas também são uma opção, porém, diz ele, às vezes um pouco mais enfadonhas.

Mas, segundo o Rafa, o grande pulo do gato está nos games de estratégia que joga. São jogos temáticos, que exigem o exercício de competências, como visão integrada do ambiente; diplomacia e capacidade de articular diversos fatores socioeconômicos para ganhar mercados, territórios ou mesmo, guerras. Jogados geralmente em rede, esses games se desenrolam sobre o cenário de um mapa mundi, tendo fatos e personagens históricos a apoiar o seu roteiro.

Tudo isso faz com que o Rafa tenha, na ponta da língua, a localização e as principais cidades de todos os países ali presentes. Faz também com que tome contato com dados e marcos históricos, governantes e sistemas de governo diversos, e elementos da economia desses países. Uma avalanche de informações que seria difícil memorizar, se o caminho fosse um livro didático tradicional.
Ao contrário, como elemento de entretenimento, essas informações são apresentadas nos jogos de forma totalmente contextualizada e lúdica. Além disso, a partir dos movimentos feitos pelo jogador, em suas tomadas de decisão, os games permitem que as relações de causa e efeito sejam imediatamente sentidas. Ou seja, são simulações da vida real em tempo real, situação inimaginável a partir das páginas de páginas impressas.

 Em outra intervenção, Júlia comenta que estuda, geralmente, a partir de aulas disponíveis no Youtube, ou em sites de educação. Ela também assiste canais da Tv a cabo que apresentam reportagens e programas temáticos. Quando criança, relata que assistia canais de entretenimento educativo, como Discovery Kids e Disney. Naquela época, segundo ela, transitava pela rede social infantil Club Penguin, onde aprendeu noções de cidadania, negócios e boas maneiras.

Relatos como esses são muito comuns em um ambiente povoado de jovens. O que inclui a escola, evidentemente. Mas por que ela, muitas vezes, despreza essas informações ou reluta em usar tudo isso a seu favor?

A explosão da tecnologia promoveu, e o vem fazendo em escala crescente, uma verdadeira desordem no sistema de educação tradicional. O acesso à informação se tornou instantâneo e a forma de fazê-lo se apresenta das mais diversas maneiras, quebrando a estrutura secular da sala de aula.
A grande questão que se coloca é: como a escola vai lidar com isso?

Ela pode continuar ignorando esse movimento e, com isso, dando espaço para que outros segmentos da economia avancem sobre o seu mercado. Ou pode fazer o sentido inverso, transformando esses agentes em importantes parceiros do seu negócio. Nesse caso, prefiro pensar nas redes de educação como protagonistas, buscando estabelecer relações estratégicas com estúdios de animação ou produtores de games, incrementando e atualizando assim o seu arsenal didático e substituindo o convencional por algo novo e muito, muito mais atraente. Algo que os jovens fiquem contando os minutos para usar, pois será prazeroso e, ao mesmo tempo, instrutivo.

Para que esse movimento realmente aconteça, o segmento educacional precisa, mais que nunca, mirar o cliente, não o produto, como vem acontecendo há décadas. A exemplo da escola, o desempenho das organizações focadas no produto piorou, porque o mundo em que operam mudou além da sua capacidade de adaptação ou evolução. Os princípios pelos quais organizam seus processos se tornaram ultrapassados. E a tecnologia, e sua expansão, é uma realidade irreversível, que precisa ser considerada e integrada ao negócio.

Essa tecnologia potencializou outras formas de aprender e levou para fora da escola as possibilidades de aquisição de conhecimento. A era do tamanho único, do perfil padrão, do modelo genérico e dos processos rígidos em que se baseou a escola do século passado não encontra mais espaço. Ela, a exemplo de outros segmentos, está sendo impactada por algo novo, que o avanço da tecnologia tornou possível, chamada “personalização”. E nesse aspecto, indústrias como a do entretenimento seguem em passos mais acelerados que a Educação.

Elas rapidamente entenderam e estão dando respostas aos anseios dos clientes, que esperam por produtos configurados para as suas necessidades, cronogramas de entrega ajustados às suas agendas e formas de pagamentos que lhes sejam convenientes. É por essas e outras que uma aproximação com essas empresas poderá encurtar caminhos e rejuvenescer a Educação, de maneira mais rápida e eficaz.

As boas práticas de gestão e mercado, assim como os recursos tecnológicos, podem oferecer às escolas, e empresas do segmento educacional, um trampolim para uma nova era.

Nessa perspectiva, a aprendizagem de conceitos e o desenvolvimento de competências são tarefas que podem ser impulsionados por recursos tecnológicos como games, plataformas adaptativas, canais de vídeo, ambientes virtuais Maker e redes sociais fechadas, que se traduzem em ferramentas mais apropriadas aos novos tempos. É desse modo que a tecnologia complementa a Educação e fortalece a escola. Caso esse caminho não seja seguido, entretanto, poderão, aí sim, competir com ela.

Posse de bola não é gol.

Como as escolas podem melhorar a gestão de seus processos escolhendo os indicadores adequados.

No inverno de 2014, o Brasil era tomado por uma bolha de euforia. Em meio às crises políticas e um noticiário econômico nada animador, o circo do futebol fazia unir ideologias antagônicas em torno da seleção brasileira de futebol. A Copa do Mundo era a cortina de fumaça que trazia a alegria de volta ao cenário tupiniquim. Era a pátria de chuteiras em campo.

Se não encantava pela magia da seleção de Telê Santana, o “selecionado canarinho” avançava no torneio e chegava às semifinais contra a simpática, e politicamente correta, seleção da Alemanha. O palco não poderia ser mais acolhedor. Mineirão lotado, hino nacional cantado à capela e um belo horizonte como moldura. Mas...

Se hoje um extraterrestre fizesse um “pitstop” no Brasil e pegasse um dos jornais da época, lá encontraria os principais números do jogo:

• ·        Posse de bola: Brasil, 52%. Alemanha, 48%.
• ·        Chutes a gol: Brasil, 18 . Alemanha, 14 .
• ·        Faltas cometidas: Brasil, 11. Alemanha, 14.
• ·        Impedimentos: Brasil, 3. Alemanha, 0.
• ·        Minutos com a bola: Brasil, 32. Alemanha, 30.

O ET não teria dúvidas em adivinhar a sequência. Enfim, Brasil na final. Mas todos sabemos, amargamente, não foi bem isso o que aconteceu. Alemanha 7, Brasil 1.

Esse episódio nos leva a pensar em uma situação muito comum no mundo corporativo, e a escola não está fora dele. A eleição de indicadores de performance para auxiliar a gestão da  organização na tomada de decisões. É a partir do seu monitoramento, que muitas delas traçam planos estratégicos, conferem o andar dos processos, definem as prioridades e estabelecem objetivos e metas.

Acontece porém que, em muitos casos, esses indicadores com o tempo se afastam dos reais fatores de sucesso de uma organização. Isso faz com que as lideranças passem a buscar a melhoria do desempenho em processos que já não são mais relevantes para o resultado, em virtude de mudanças no ambiente, seja ele interno ou externo.

O exemplo da nossa seleção fala bem de perto nesse caso, e serve para mostrar esse desvio. O objetivo do jogo de futebol é fazer gol, e tentar não levar. Mas muitos técnicos se prendem a estatísticas como essa para justificar o injustificável. Aproveitando a contundência do placar naquela fatídica partida, é importante ressaltar algumas lições importantes que podemos levar para a escola:

Posse de bola não é gol. Qual seleção foi mais eficiente: o Brasil, que se manteve o maior tempo com a bola nos pés, mas não foi capaz de converter isso em gols, ou a Alemanha, que mesmo não tendo superioridade na posse da bola, foi objetiva em transformar as oportunidades que teve em vantagem no placar? Isso se chama foco no resultado!

Chute a gol não conta ponto. Tentar, apenas, não adianta. É preciso eficiência nos processos para gerar resultados. Treinar a equipe, tendo como base o objetivo final, é fundamental. Agregar valor é uma missão de todos no time, cada um na sua esfera de competência. E nesse ponto é preciso que haja eficiência e produtividade.

Impedimento é retrabalho. Quando um jogador é pilhado em impedimento, todo o trabalho de construção da equipe é jogado por terra. A falha de posicionamento de apenas um atleta representa o mesmo que a existência de um elo fraco no processo. Daí a necessidade de ter todas as atividades alinhadas com a proposta de valor da organização, neste caso particular, os processos que realmente são necessários à eficiência da escola.

Em todas essas questões, um bom planejamento, e um olhar crítico sobre a necessidade de cada processo existente, são fundamentais. Nesse aspecto, é importante que haja desprendimento dos gestores para abandonar práticas obsoletas quando se constata que o ambiente mudou. Em muitos casos, é preciso promover a disrupção, abandonar definitivamente processos e modelos que tornaram aquela escola um expoente durante muitos anos, mas que já não conseguem mais responder à proposta de valor da escola junto aos seus clientes.

Para tornar mais ágil e eficiente essa análise, o auxílio de recursos tecnológicos, hoje disponíveis em abundância, tornam o trabalho mais assertivo, reduzindo o risco implícito nas decisões. Alguns deles, como o Panorama Escola, uma plataforma que agrega recursos de pesquisa e dashboard de gerenciamento de indicadores, podem encurtar a distância entre a obsolescência e a efetividade. Essa plataforma, criada pela Corporate*[1], utiliza conceitos de business intelligence, permitindo ao gestor cruzar dados internos e externos para avaliar possíveis desalinhamentos e mudanças de rumo do mercado.

Assim como um técnico de futebol, os gestores educacionais devem ter em mente o foco principal e os objetivos a serem alcançados. Pesquisar, analisar e acompanhar os processos-chave por meio de indicadores eficientes, faz com que suas decisões não se baseiem em uma cortina de fumaça.

Ao contrário, trabalhar com afinco para tornar melhores velhos processos que foram sucesso no passado, mas não agregam valor à demanda atual da escola, significa investir nos “impedimentos” e nas “bolas chutadas para fora”. E a escola não pode ser eficiente em tomar de 7 a 1, não é mesmo?

 (Artigo publicado pela Revista Linha Direta, ed. 231/ junho 2017)

---

[1] Saiba mais em www.corporateconsultoria.com

Educação disruptiva

Um modelo disruptivo de negócios para a escola

Marcelo Freitas

Não é de agora que venho batendo na mesma tecla: a escola precisa reconhecer que chegou ao seu limite, enquanto modelo de empreendimento, e que, portanto, é necessário repensá-lo como um todo.

Reconheço que tema é bastante complexo e por isso mesmo vou me dedicar aqui a explorá-lo na ótica da gestão, um ponto de vista ainda pouco abordado. E isso começa com uma avaliação do modelo de negócios e suas interfaces atuais.

Ao longo do tempo, o que vemos acontecer nas escolas é o que chamamos de overshooting, onde o investimento e os esforços necessários para inserir uma inovação já não são proporcionalmente percebidos, por parte do cliente e, portanto, não se revertem em “propensão a pagar” por ela. O que acontece, então, é que as organizações que lideram o segmento educacional se vêm presas nessa armadilha, investindo cada vez mais em inovações que não são acompanhadas de percepção de valor. Mais e melhor, mas do mesmo.

Essa emboscada abre espaço para uma nova situação, a inserção de inovações de outra natureza. Um produto, serviço ou modelo de negócios que pode, entre outras coisas, privilegiar camadas de consumidores que geralmente não podem consumir o produto atual. Quando isso acontece, a empresa que introduz esse tipo de inovação costuma ser geralmente ignorada pelas líderes do setor, por não representar uma ameaça ao seu domínio.

Acontece, porém, que as inovações disruptivas são baseadas em tecnologias emergentes e novos conceitos de negócios, gerando produtos e serviços mais alinhados às necessidades dos consumidores, oferecendo melhorias que, em determinado momento, passam a atrair também aqueles consumidores das empresas tradicionais, em função das vantagens de custo que apresentam. E é nesse momento que o castelo começa a ruir para as organizações tradicionais.

Ao olharmos pela janela, vemos uma sociedade cada dia mais conectada, onde processos de negócios são levados para plataformas digitais que se encarregam de facilitar a vida das pessoas. As inovações disruptivas surgem na esteira desse ambiente, seja para minimizar o trabalho, seja para aproximar fornecedores e consumidores, seja mesmo para criar novas experiências. Em suma, a tecnologia trata de sepultar velhos hábitos ou formas antiquadas de negócios e as inovações disruptivas são as protagonistas desse movimento. 

Mas o que é inovação disruptiva? O conceito (Disruptive Innovation) foi desenvolvido pelo professor da Harvard Business School, Clayton Christensen em 1995, e se refere ao processo no qual um produto ou serviço tem raiz, inicialmente, em simples aplicações na parte inferior do mercado para, em seguida, alcançar uma grande ascensão, podendo inclusive ultrapassar concorrentes já estabelecidos. A disrupção não se refere a implementar melhorias, mas a transformar um produto caro e sofisticado, de acesso limitado, como acontece com a escola particular, em algo rentável e acessível para um público muito maior.

Do ponto de vista empresarial, a inovação disruptiva geralmente exige um alto investimento inicial e produz um retorno financeiro mais demorado. Entretanto, a sua adoção permite que a empresa responsável se posicione de forma privilegiada no mercado, gerando um efeito multiplicador. Em síntese, a aposta na inovação disruptiva significa criar tecnologias, produtos e serviços mais baratos e acessíveis, que rompem com o status quo existente. Embora em muitos casos as margens de lucro sejam menores, ela tem o potencial de realizar uma revolução, deixando obsoleto quem antes era líder de mercado.

No caso das escolas é preciso entender as possibilidades de criação de valor, a partir dessa ótica. Se nos dispusermos a desconstruir o modelo de escola que conhecemos, podemos imaginar possibilidades bem interessantes a partir de sua cadeia de valores, basta fazer as perguntas certas. O que podemos fazer para tornar a vida das pessoas mais fácil? Como é possível usar a tecnologia para simplificar o produto/serviço e torná-lo mais acessível para todos?

Façamos um exercício mental. Esqueça o modelo e o formato de escola que você conhece. Pense apenas que existe uma demanda social, e mercadológica, no que diz respeito à necessidade das pessoas em adquirir competências, sejam elas habilidades, atitudes ou conhecimento. Sem dúvida alguma, você pode perceber de imediato que suprir essa necessidade pode ser feito de inúmeras maneiras, que não necessariamente ter que se deslocar para ir a um determinado local, cumprindo um determinado horário e se relacionando sempre com as mesmas pessoas. E que para isso você ainda tem que desembolsar um valor fixo, mensalmente, usando ou não o serviço da maneira que gostaria.

Imagine, ainda, que existe um conjunto de saberes que são definidos previamente e compartimentados para, então, serem “entregues” a você, dentro de um formato padrão. Mesmo que você não goste daquilo ou que não tenha a capacidade de absorver da maneira padronizada com que é entregue.

Ainda sonhando de olhos abertos, coloque-se na posição daquele que vai gerir esse negócio. Imagine que você deverá ter, sob contrato permanente, uma equipe de pessoas disponíveis para atender aos clientes e que essas pessoas também têm que se deslocar para um determinado local para cumprir suas tarefas, todos os dias. E mais, que essa equipe de colaboradores tenha sempre as mesmas tarefas e que, ao final do mês, receba sempre a mesma remuneração, independente da sua parcela de valor agregado ao cliente ou se comparado ao colega na mesma atividade. Tal raciocínio, de imediato, quebra a estrutura lógica na qual se apoia a escola atual, não é mesmo?

Então só pra iluminar, tente imaginar um local onde pessoas interessadas em adquirir suas competências possam se reunir, presencial ou virtualmente. Um local que apresente atividades durante todo o dia, nos mais variados formatos, delas podendo participar vários e distintos agentes, desde mestres a discípulos, passando por familiares e voluntários. Imagine poder marcar um horário de sua conveniência para participar de determinada atividade, presencial ou remotamente, em um espaço livre, onde a estrutura possa ser rapidamente modificada para atender à determinada atividade.

Imagine também que todo o manancial de conhecimento gerado naquelas atividades seja armazenado instantaneamente em arquivos de áudio, vídeo, textos, fotos etc. e depositados “in cloud”, de modo a ser acessado e consultado, posteriormente, de onde quer que você esteja.

Vislumbre também professores, tutores e facilitadores, autônomos ou agrupados em empresas prestadoras de serviços do conhecimento, a oferecer seus préstimos em tempo real, para uma ou mais instituições, sendo remunerados pelo valor agregado que proporcionam ou por suas participações nas atividades em curso. Essas contribuições tornam-se ainda mais relevantes na medida em que pudem ser buscadas pelos aprendizes a partir de dispositivos como smartphones ou tablets, em tempo real, agregando assim mais interação aos grupos de discussão (cocriação).  Xô hora-aula!

Imagine ainda que a escola poderá remunerar o trabalho desses profissionais na proporção de sua participação efetiva e geração de conhecimento que proporciona em cada um desses momentos. A nova lógica seria: O aprendiz paga somente pelo que usa e a escola remunera seus colaboradores seguindo essa mesma premissa.  Nessa perspectiva, a escola não mais emprega professores, ela paga pelo conhecimento agregado ao serviço que esses profissionais oferecem. E mais: os próprios aprendizes podem escolher com quem querem aprender, dentro do espectro de profissionais do conhecimento disponibilizado pela escola ou pela empresa que os congrega.

Essas empresas, no formato de uma plataforma digital, oferecem espaço para o cadastramento de professores que determinam quanto querem ganhar pela participação nos eventos cadastrados pelas escolas. Permite, também, que o aluno escolha com quem quer interagir na sua sessão de aprendizagem, com ele se conectando a partir do seu dispositivo móvel. Final das contas: O aluno paga à escola pelo tempo de sessão utilizado durante o mês, com os profissionais que escolheu (que podem estar em qualquer lugar, e não necessariamente na escola), e a escola paga à empresa, ou ao profissional, pela utilização das suas competências associada ao tempo despendido nas sessões de aprendizagem dos seus alunos.

Veja que são modelos de negócios muito diversos daqueles que hoje temos. Mas é assim que as inovações disruptivas acontecem. O importante nesse momento é favorecer a introdução de novos paradigmas no sistema educacional, estimulando o surgimento e ampliação das novas tecnologias e de metodologias inovadoras. E se acharem interessante, podem se utilizar das ideias apresentadas no texto. Elas são a minha parcela de contribuição no processo de cocriação.

(artigo publicado pela revista Gestão Educacional /2016)

Estratégia de Negócios

A batalha por um lugar ao sol

Marcelo Freitas

 “Lute com determinação, abrace a vida com paixão, perca com classe e vença com ousadia, porque o mundo pertence a quem se atreve e a vida é muito bela para ser insignificante.”

Charles Chaplin

O mercado empresarial é como um campo de batalhas, onde os mais preparados sobrevivem. Assim como acontece numa guerra, no ambiente empresarial o papel da estratégia é fundamental para que as empresas consigam avançar rumo aos seus objetivos.

Estratégias de negócios bem sucedidas levam a ganhos de mercado acima da média, reforço de marca e altos retornos sobre o investimento, tornando as empresas, e seus líderes, cada vez mais valorizados.

Não é à toa que boa parte dos profissionais bem sucedidos mira-se nos ensinamentos de estrategistas militares para, a partir dos seus ensinamentos e apoiados por ferramentas estratégicas de planejamento desenvolvidas por experts em gestão, conduzirem seus exércitos de liderados rumo ao ambiente competitivo de mercado.

Tomando como base estratégias de guerra vencedoras de Sun Tzu (A Arte da Guerra) e Karl von Clausewitz (On War), torna-se emocionante para os gestores entender a dinâmica da competição, estabelecer movimentos mercadológicos inusitados e conhecer princípios, estratégias e táticas que poderão levar ao fortalecimento das suas posições e favorecer o ganho de territórios relevantes, ou em outras palavras, ampliar o market share .

Nesse sentido, para seguir à risca a cartilha dos estrategistas, é importante tomar como  ponto de partida o profundo conhecimento do mapa e do cenário onde se trava a batalha de mercado. Nas palavras de Karl von Clausewitz, 

“Um bom general estuda cuidadosamente o terreno antes da batalha. Cada colina, cada montanha, cada rio é analisado por suas possibilidades defensivas e ofensivas”. Karl von Clausewitz

Assim como compete a um bom general, também aos executivos e gestores cabe avaliar cada detalhe do ambiente, cada movimento e tendência das variáveis de mercado, como também as características de cada um dos seus concorrentes. Nas palavras de Sun Tzu,

“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas”. SUN TZU

Somente assim, dominando o conhecimento de si e dos seus oponentes, os movimentos estratégicos tornam-se efetivos e vitoriosos. É esse conhecimento que permite promover ataques ao inimigo em situações e espaços onde ele menos espera, promovendo ações de marketing de guerrilha e, assim, surpreender os concorrentes.

“Um exército pode marchar grandes distâncias sem perigo se o faz por uma região onde o inimigo não está presente. Você terá certeza dos seus ataques se executá-los onde o inimigo não esteja.” Sun Tzu

Dessa maneira, tanto quanto dominar o ambiente de competição é igualmente fundamental conhecer os agentes que influenciam as batalhas de mercado, avaliando com mais pertinência, as possibilidades da campanha, mesmo que a maioria dessas batalhas seja travada na mente dos consumidores, como enfatizam Al Ries e Jack Trout, em seu livro Marketing Warfare,

“As batalhas de mercado são combatidas dentro da mente. Dentro da sua própria mente e da de seus clientes em perspectiva. A mente é um terreno de batalha, cheio de truques e difícil de entender,”Al Ries & Jack Trout   

Um bom general estuda a posição do inimigo e busca entender todas as nuances dos seus possíveis movimentos estratégicos na arena de guerra. Espera-se que sua localização exata e o  poder de cada unidade adversária sejam plotados em um mapa e estudados detidamente, antes que a luta comece. O que o comandante espera evitar a todo o custo é um ataque de surpresa de uma posição inesperada. E é justamente aí que entra em cena uma das mais eficientes ferramentas de planejamento estratégico empresarial, a chamada Matriz das Forças Competitivas, criada por Michael Porter.

Num paralelo ao campo de batalha, ela descreve os agentes do ambiente competitivo, e o relacionamento que têm entre si:

• O Inimigo (Concorrente);
• Os civis (Clientes);
• As Tropas de Apoio (Fornecedores);
• Os Mercenários (Substitutos);
• Os Revolucionários (Novos Players).

Esse mapeamento também permite que se identifique onde exatamente encontram-se os pontos fortes do seu próprio exército e as oportunidades que sua exploração podem permitir. Da mesma forma é possível vislumbrar as ameaças externas que o mercado impõe à empresa, em virtude das suas fraquezas, e tratar de minimiza-las. Estamos falando no desenho da matriz SWOT, outra ferramenta essencial na avaliação do seu próprio exército e das suas possibilidades em relação ao ambiente externo. 

Em resumo, assim como acontece nas grandes batalhas, é o mapeamento dos exércitos inimigos (os concorrentes) e do ambiente no campo de batalha que permitem construir uma estratégia de sucesso.

“O que possibilita ao bom general atacar, vencer e conquistar coisas além do alcance de homens comuns é a previsão.” Sun Tzu

Boa sorte, e fique atentou pois a guerra por um lugar ao sol já começou!