O processo começa antes...
Dia desses fui procurado por um grupo de gestores educacionais de Curitiba para que pudesse elaborar um plano de carreira e remuneração, baseado em competências, direcionado ao seu corpo docente. O contato me foi dos mais alvissareiros, uma vez que se trata de uma ferramenta moderna de gestão de pessoas. Melhor ainda foi que a demanda partia de um segmento caracterizado pelo atraso na utilização de instrumentos profissionais de gerenciamento.Parti então em direção à capital paranaense para um primeiro contato. Lá me encontrei com o grupo de 4 dirigentes educacionais e demos início à nossa primeira reunião. Fui logo perguntando: vocês sabem o que é e o que significa uma gestão baseada em competências? Um silêncio gritante veio primeiro . Depois um uníssono “NÃO”. Na minha cabeça uma luz de alerta logo se acendeu! Fui então buscando mais informações sobre “o quê”, especificamente, havia originado a demanda. Que necessidades precisavam ser atendidas? Que problemas estavam enfrentando, enquanto gestores, que os teria feito pensar num plano de carreira e remuneração baseado em competências?
Passada a primeira hora de reunião, eram inúmeras as respostas: aumento da concorrência; excesso de pessoal; muitos professores para poucas disciplinas; pequena contribuição nos resultados; perda de alunos, etc...etc...etc. Chegamos, portanto, à conclusão, de que a instituição na verdade prescindia de mais que uma ferramenta de gestão de pessoas. Na verdade o plano de carreira seria apenas a conseqüência natural de uma série de medidas que deveriam ser tomadas antes de sua implantação.
A necessidade de melhor organizar a gestão dos Recursos Humanos está presente em qualquer ramo de atividade. No segmento de prestação de serviços, especificamente, assume ares estratégicos, uma vez que as pessoas são o maior componente de custos do negócio. Nas escolas todos sabemos o peso de uma folha de pagamentos e o que significam as despesas com pessoal, como componente dos custos operacionais.
Mas a questão principal é que, assim como a instituição aqui citada, a maioria das organizações do segmento educacional não possui um sistema de gestão integrada, onde os processos se encontrem devidamente alinhados com as estratégias de negócios estabelecidas pela alta direção. Por isso mesmo é fácil encontrarmos ações que, em muitos casos, caminham em direções opostas. De nada adianta estabelecer um sistema de remuneração baseado em competências se a instituição não tem claro onde pretende chegar. Em outras palavras, a partir dos objetivos almejados é que se busca desenhar quais as competências organizacionais serão necessárias para se chegar lá. Definidas em escala corporativa, essas competências servirão para estabelecer qual a estrutura necessária e as funções que devem compô-la. Só nesta etapa é que as competências específicas dos ocupantes dos cargos são delineadas.
Como se percebe, é primordial que todo o processo de gestão e, por conseqüência, as ferramentas necessárias para o seu acompanhamento, devem partir do planejamento estratégico institucional. Esse instrumento deve ser bem focado, definindo objetivos bem claros a partir de uma consistente análise dos ambientes interno e externo da escola.
Uma vez elaborado, permite aos gestores estabelecer e tornar conhecidas as políticas de gestão, nas suas diversas esferas (financeira, mercadológica, de Recursos Humanos, qualidade, responsabilidade social, etc.). Nessa perspectiva, cada uma das áreas pode selecionar as ferramentas mais adequadas ao atingimento dos seus objetivos, sempre em consonância com as estratégias gerais.
O passo seguinte é a elaboração dos planos de ação. Objetivos e metas departamentais e individuais são estabelecidas, de maneira que cada área e cada componente da equipe saiba o que dele se espera. Nessa fase é importante não se esquecer de criar os indicadores de performance. Eles não só permitirão fazer o acompanhamento sistemático da evolução do processo, como fornecerão as âncoras necessárias à introdução de planos de remuneração e benefícios baseados em resultados. Boas políticas de recompensa devem partir de indicadores institucionais para assegurar a coerência com os propósitos estratégicos de crescimento e manutenção. O resultado de tudo isso é um grande alinhamento entre os objetivos institucionais e profissionais, garantidos por ferramentas de gestão eficazes e consistentes.
Voltando à nossa reunião de Curitiba, ao seu final, o grupo chegou a um consenso: começar a caminhada dando o primeiro passo. A equipe trabalha hoje na formulação do seu planejamento estratégico sem, contudo, perder de vista a gestão ordinária. Medidas de contenção de custos continuam na pauta do dia. A diferença é que, a partir do início dos trabalhos já se consegue tomar decisões visando o médio e longo prazos e não apagando incêndios. Afinal de contas, trata-se de uma instituição educacional e não do Corpo de Bombeiros.
