Marketing - A nova onda

Quem faz o comercial é você

A última novidade do marketing: convidar consumidores para criar e produzir anúncios publicitários


David Bergman / Corbis
Por Daniel Hessel Teich
EXAME

A rede de lanchonetes Burger King resolveu romper os limites da propaganda tradicional para comemorar a abertura de sua 25a loja no Brasil, em dezembro. Na tentativa de potencializar os efeitos de sua estratégia de marketing, a empresa convocou seus clientes para produzir o comercial. O vídeo que apresentar a forma mais criativa de pedir um hambúrguer da rede será exibido pela MTV a partir da próxima semana. "A idéia é seguir no Brasil a mesma linha de vanguarda da publicidade da matriz americana", diz Afonso Carlos Braga, executivo de marketing da empresa. As campanhas publicitárias do Burger King nos Estados Unidos, feitas pela agência Crispin Porter + Bogusky, tornaram-se ícones de criatividade e interatividade na internet. Uma das criações da agência é o site Subservient Chicken (Galinha Subserviente), no qual o internauta cria situações encenadas por um sujeito fantasiado de galinha. Desde que entrou no ar, há dois anos, o site já teve mais de 500 milhões de acessos -- um dos maiores sucessos da rede de computadores.
O Burger King brasileiro embarcou em uma tendência que ganha fôlego nos Estados Unidos. Em fevereiro do ano que vem, pelo menos três comerciais feitos por pessoas comuns serão exibidos nos intervalos do Super Bowl, a finalíssima do campeonato nacional de futebol americano, que neste ano foi assistida por 90 milhões de pessoas. É a maior vitrine de marketing do país, na qual a veiculação de um filme de 30 segundos custa 2,6 milhões de dólares. Entre os anunciantes do Super Bowl que investiram na fórmula estão nomes como GM (com a marca Chevrolet), Frito-Lay (Doritos) e a própria Liga Nacional de Futebol Americano (NFL), a pro motora do evento. O sistema de escolha varia de acordo com o anunciante. A NFL vai premiar um roteiro que será filmado por um diretor profissional. O Doritos adota estratégia semelhante à do Burger King brasileiro, com os vídeos enviados pelo YouTube. Já a GM preferiu centrar seu concurso em estudantes de publicidade e cinema. "É uma forma de atingir o público jovem, bastante reticente aos formatos tradicionais de propaganda", disse Steve McGuire, gerente de publicidade da Chevrolet americana, à revista especializada em publicidade Adweek.
Os comerciais interativos, hoje consagrados por anunciantes de grande porte, surgiram na internet há dois anos. Munidos de câmeras de vídeo digitais e valendo-se do recém-criado YouTube para divulgar seus filmes, os internautas começaram a produzir paródias de comerciais de marcas famosas. Os marqueteiros das empresas resolveram tirar partido dessa situação. A primeira grande empresa a usar o recurso foi a Converse, dona da marca All Star. A empresa criou um site chamado Converse Gallery para que artistas e estudantes de cinema e de publicidade enviassem filmes que simulassem comerciais. Foi um tremendo sucesso. Ainda hoje os internautas mandam contribuições para o site, que conta com um acervo de 80 filmes, todos feitos por consumidores.

Como toda novidade, campanhas interativas implicam riscos. Uma visita ao site brasileiro do Burger King mostra um deles -- os filmes postados para a promoção estão abaixo de qualquer padrão de qualidade. Outro risco é a perda de controle sobre a imagem pública da marca. No início deste ano, a Chevrolet inaugurou um site dotado de uma série de ferramentas que permitiam ao internauta criar um vídeo para o automóvel Tahoe (utilitário esportivo de grande porte). Alguns consumidores passaram, então, a usar as ferramentas para produzir paródias que criticavam e ridicularizavam o carro. A principal crítica dos consumidores/ativistas era o alegado alto consumo de combustível de modelos como o Tahoe. Por conseqüência, na visão dos internautas, a GM tornava-se uma das principais vilãs do aquecimento global. Quando a empresa percebeu, era tarde demais. A página foi tirada do ar, mas cópias dos vídeos já estavam circulando no YouTube, onde podem ser vistas até hoje. "Esse é um lado que temos de levar em conta quando abrimos espaço para a colaboração do público. A situação pode sair do controle", diz Abel Reis, vice-presidente de tecnologia da agência Click, que criou uma campanha interativa para o automóvel Idea Adventure, da Fiat, para ser exibida em cinemas. Diferentemente do que aconteceu com a GM e do formato adotado pelo Burger King, a campanha da Fiat não leva a interatividade às últimas conseqüências. O consumidor escolhe trechos pré-gravados para montar o comercial. Ao todo serão possíveis 16 combinações diferentes, mas nenhuma oferece risco.

Nosso Comentário
Como toda novidade, esta também há de causar ainda muita polêmica. Importante, nesse momento, é avaliar os pontos positivos e negativos, além daqueles já apontados acima. É inegável que tal iniciativa deve acarretar uma significativa redução nos custos de propaganda, uma vez que atua em duas vertentes: transfere para o cliente os custos de produção e criação e ainda proporciona um estreitamento nas relações entre a empresa e o seu público. Além disso, na medida em que os clientes se aproximam da empresa, cria-se também a possibilidade de ampliar o leque de pesquisas para novos produtos, em virtude da percepção sobre a demanda e os pontos de vista dos clientes em relação aos produtos existentes.


Na outra ponta, uma das maiores desvantagens é abrir o flanco para arranhões na imagem institucional. Além disso, mensagens mal passadas podem gerar zonas de desconforto junto a clientes atuais, possibilitando o abandono de serviços e produtos.


A sorte está lançada... vamos ver no que vai dar.

Valores Corporativos

Valores, na prática

Por Lisa Fabish e Nancy McGaw*
De acordo com uma pesquisa do Aspen Institute e Booz Allen Hamilton, nove em cada dez empresas escrevem declarações dos valores corporativos. Mas, a pesquisa também mostra que formular uma declaração e colocá-la em prática são tarefas diferentes. Para encurtar a brecha entre o que é dito e os fatos, oferecemos a seguir algumas sugestões:

Primeira: convidar para conversar
Convide os funcionários de todos os níveis e diferentes funções para falar sobre o que significa para eles a declaração de valores corporativos. Eles acham que falta alguma coisa? Alguns valores estão implícitos em outros? Consideram que foi intencional ou um simples descuido excluir alguns valores?
A reflexão coletiva sobre os valores realmente importantes contribui de maneira significativa a transformar esses valores em uma parte integral da prática do management.

Segunda: insistir para que os presidentes executivos façam o que dizem
Quais os fatores possibilitam que as pessoas tomem decisões coerentes com os valores corporativos? Um dos mais importantes é que as escolhas dos presidentes executivos sejam o reflexo dos compromissos declarados para os clientes e funcionários, mesmo quando implicam custos no curto prazo. Mais que isso: que dêem poder para os seus funcionários ter as mesmas atitudes. A liderança é crucial; por isso, as juntas diretivas têm que avaliar de que forma os atos dos presidentes executivos estão em sintonia com as suas palavras.

Terceira: aprender com empresas que não pertencem ao seu setor
Em matéria de percepção do “valor” dos valores, as diferenças entre setores oferecem boas lições. Pergunte para colegas que estão fora de seu setor como gerenciam o desafio da gestão de valores.

Quarta: nomear os obstáculos
O que impede que os funcionários atuem em consonância com os valores? Os custos econômicos de curto prazo, uma desvantagem competitiva potencial e um clima econômico frágil são as razões que mencionam 30% dos entrevistados. Incentivar os funcionários a mencionar os obstáculos internos abre a discussão sobre sua possível gestão.

Quinta: contar histórias
Estimule os funcionários a compartilhar histórias sobre como usaram um valor corporativo para superar os desafios e ganhar vantagens competitivas.

Sexta: reescrever os critérios para a avaliação do desempenho
Durante as avaliações de desempenho, compare os comportamentos e os resultados com os valores declarados. Alguns valores se impõem sobre outros? O escasso compromisso com o trabalho em equipe é ignorado quando se trata de vendedores “estrelas” que superam os objetivos trimestrais? Ajuste os critérios nas avaliações de desempenho até que mostrem corretamente os valores importantes no longo prazo.

Sétima: capacitar para a tomada de decisões baseadas nos valores
Espera-se que os executivos tomem decisões que possam exigir certa negociação entre os benefícios sociais e os custos financeiros, porém, com freqüência carecem de capacitação para fazer escolhas bem informadas. Apenas 50% cento dos entrevistados afirmam que suas empresas oferecem esse tipo de treinamento. São muito poucos os cursos que ajudam os gerentes a entender os efeitos sociais, ambientais e econômicos de suas decisões. Os programas de capacitação que abrem oportunidades de diálogo com os grupos de ação local e com as organizações não governamentais são úteis para que os gerentes aprendam a estimar os custos e os benefícios.

Oitava: medir o retorno nos valores
Existem várias maneiras de avaliar o retorno nos valores e detectar as oportunidades para melhorar. Uma é a avaliação 360 graus sobre o desempenho dos valores corporativos, ou seja, a forma como os valores são colocados em prática no cotidiano: pergunte aos seus clientes e aos membros da comunidade como vêem o comportamento da empresa e depois discuta o aprendido com os funcionários.

Nona: sair para o mundo para melhorar o negócio
Aprenda com a comunidade. As empresas que se baseiam unicamente nos programas de trabalho voluntário dos funcionários como meio para aprender algo a respeito da comunidade, com freqüência passam por alto as oportunidades de entender seus mercados e de evitar os erros estratégicos e operacionais.

Décima: seja honesto com você mesmo
Os gerentes têm de avaliar se os valores da empresa são o reflexo dos valores apreciados por eles. Imagine o quanto você estaria mais envolvido com seu trabalho se levasse em conta seus próprios princípios e os da empresa cada vez que toma uma decisão.

Revista HSM Management / © 2006 Harvard Business School Publishing, distribuido por New York Times Syndicate

Fabish, Lisa
Consultora da Booz Hamilton
McGaw, Nancy
Diretora do Programa Negócios e Sociedade do Aspen Institute

A Escola de Drucker

Mudando as respostas

Peter Drucker, o expoente da Administração e o mais respeitado pensador de negócios do século XX, numa entrevista concedida à Rádio Pública Nacional, refletiu sobre vários temas que tomaram anos a fio de sua existência. Ao ser perguntado sobre qual seria a sua mensagem fundamental para o homem de negócios do século 21, disse: faço-lhe três perguntas, não importando sua nacionalidade ou formação. A primeira: Qual é o seu negócio? O que você está tentando fazer? O que o diferencia dos demais? Segunda: Qual a sua definição de resultado? Terceira: Quais são suas principais competências? E o que elas têm a ver com os resultados?
Considerando que muito do processo de inovação consiste em criar novas utilidades para produtos ou serviços existentes; adaptar conceitos correntes a novas situações ou re-posicionar mercados a partir do atendimento de outros públicos-alvo, seria interessante se executivos de educação se fizessem a seguinte pergunta: quem é o meu cliente e qual é o meu negócio?

Parece evidente que a resposta seria apontar os educandos como seus clientes, estendendo, eventualmente, essa condição aos pais ou famílias. Mas e se a resposta fosse diferente? Se ao invés de ser o estudante o cliente principal, o mercado de trabalho, as empresas ou o país tomassem o seu lugar?

Certamente um novo horizonte se abriria para a inovação ou para a diferenciação dos serviços educacionais. Ao posicionar as empresas como seu principal cliente, as escolas de ensino profissionalizante ou as instituições de ensino superior estabelecem uma nova lista de demandas a suprir. Focar nelas pode ser um caminho interessante para se sair da mesmice das escolas e caminhar em direção a resultados que agreguem valor ao setor produtivo, trazendo como conseqüência melhoria de produtos ou serviços que possibilitam melhorar a vida das pessoas, de maneira prática.
Não vamos deixar o saudoso professor Drucker sem resposta!